戰(zhàn)略無能與創(chuàng)新困局

發(fā)布日期：2015-04-17來源：網(wǎng)絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]那些倒下的大象級企業(yè)，一定有戰(zhàn)略，他們一定花得起錢請世界級戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略大師為他們提供戰(zhàn)略服務，有時甚至不是請一兩個戰(zhàn)略咨詢公司，然而，這些都沒能救他們的命。

　　當眾多大象級企業(yè)倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用?或者說，當他們的適用條件發(fā)生變化時，過去的戰(zhàn)略理論是否還成立?

　　按照戰(zhàn)略大師波特的理論，競爭戰(zhàn)略構成的條件有四項：產(chǎn)業(yè)機遇與威脅、公司的優(yōu)勢與弱點、主要執(zhí)行人員的個人價值和更大范圍的社會期待。

　　需要說明的是，波特所說的產(chǎn)業(yè)機遇，實際上是指產(chǎn)業(yè)趨勢。趨勢是可以預測的，所以可以聘請專業(yè)做預測。只要產(chǎn)業(yè)機遇與威脅是可以預測的，公司的優(yōu)勢與弱點就能找到對應點。機遇是不可預測的，正如未來學大師奈斯比特所講：“機遇如同暴風雨中沒有關上的那扇窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道什么時候被關上。”

　　所謂的戰(zhàn)略決策，就是根據(jù)確定的戰(zhàn)略方向，進行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據(jù)企業(yè)的實力與五個關聯(lián)方(供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者)博弈的策略。

　　然而，波特戰(zhàn)略理論在這個時代卻顯得無力，因為現(xiàn)在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預測。或者說，目前的主業(yè)是可以預測的，但顛覆的技術卻很難預測。

　　用波特的戰(zhàn)略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預測的;用波特的戰(zhàn)略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預測的。

　　比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于所有他們能知道的技術路線。微軟遍及全球的研究院，仍然只是強化了主業(yè)。PC時代的主業(yè)，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術路線是很難預測。對于沒有押中的技術路線，微軟有足夠的資金實力開展收購。微軟已經(jīng)做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術的主流方向。

　　抓住技術路線是一回事兒，把技術路線形成戰(zhàn)略單元則是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。

　　華為的任正非為什么說未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”?因為靠高層決策已經(jīng)不足以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機。此時，企業(yè)所能做的就是盡快提供火力支援。

　　波特的戰(zhàn)略理論缺陷，我與金煥民老師早就提出過質(zhì)疑，它有兩個存在的條件：一是企業(yè)有預測未來趨勢的能力;二是企業(yè)有足夠的資源布局未來。但是，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者資源不足的企業(yè)，它則無能為力。

　　我們提出，還存在過另一種戰(zhàn)略模式，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)可能具有大企業(yè)不具備的兩個條件：一是對機會的認識和把握有可能超過其所擁有的資源;二是它的分工程度沒有那么高，有可能實現(xiàn)技術、機會與經(jīng)營的一體化。

　　創(chuàng)業(yè)，是一個追蹤機會的過程。創(chuàng)業(yè)靠的不是資金、不是技術，而是機會，包括技術機會與市場機會，但歸根結底是市場機會。

　　我們一直不同意中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的說法，中小企業(yè)只是沒有波特式的戰(zhàn)略。如果說波特的戰(zhàn)略是基于資源的戰(zhàn)略，適用于大企業(yè)的話，那么中小企業(yè)的戰(zhàn)略就是基于機會的戰(zhàn)略。

　　華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，谷歌執(zhí)行“20%項目”，實際上是把戰(zhàn)略機遇的發(fā)現(xiàn)交給——線人員。也就是說，大企業(yè)也要結合創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

　　定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出類似的戰(zhàn)略，即自下而上的戰(zhàn)略，因為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下的。作為管理者，要學會把一線有效的戰(zhàn)術，提升為公司的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術的一致化。

　　由此，我們認為可以有兩個戰(zhàn)略系統(tǒng)。一種是適用當前主業(yè)，基于競爭的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于波特的戰(zhàn)略理論，可以稱為經(jīng)營戰(zhàn)略;另一種是作為當前主業(yè)替代者的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于顛覆與毀滅，可以稱為發(fā)展戰(zhàn)略。

　　第二套戰(zhàn)略系統(tǒng)，原來在大企業(yè)不存在。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)雖然存在，但不被理論界認可，并缺乏系統(tǒng)的理論和流程支持。

　　創(chuàng)新到底是一種興趣、愛好，還是經(jīng)營的需要，抑或是一種高度分工下的職業(yè)?在德魯克之前，創(chuàng)新是前者。然而，作為組織理論的集大成者，德魯克把創(chuàng)新也推向組織管理的極致。在德魯克的創(chuàng)新理論之下，創(chuàng)新成為高度分工之下的專業(yè)流程，人們按部就班地走創(chuàng)新程序。

　　那些倒下的大象級企業(yè)，從來不乏技術，然而技術創(chuàng)新卻無法為企業(yè)經(jīng)營服務，所以，我們要重新研究創(chuàng)新的困境。

　　突變時代，圍繞現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的創(chuàng)新，可能隨著現(xiàn)有核心業(yè)務的消失而失去價值，比如，當功能手機業(yè)務消失時，圍繞功能手機的創(chuàng)新就失去了價值。

　　如果企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要突變式的創(chuàng)新，那么長期以來盛行的創(chuàng)新理論也可能被迭代。

　　創(chuàng)新理論上有兩派截然不同的創(chuàng)新理論，一種是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》上提出的有組織的創(chuàng)新理論，他認為創(chuàng)新是有組織的活動，不是“靈光乍現(xiàn)”，不是“繆斯的寵兒”;另一個創(chuàng)新的代表人物是湯姆·彼得斯，他認為，任何企業(yè)的成功，與其說靠的是智慧，不如說靠的是直覺。通過研究企業(yè)家的整個經(jīng)營過程，我們雖然能夠解釋市場上的種種現(xiàn)象，卻永遠無法左右市場。他本人就是這樣一個創(chuàng)新者，充滿熱情和活力;遇到機會，就立即行動;見到平庸，就感到痛苦;看到創(chuàng)新，就欣喜若狂。他認為創(chuàng)新最大的“敵人”是德魯克，因為德魯克的創(chuàng)新毫無靈性。

　　有組織的創(chuàng)新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達、諾基亞，剩下的唯一價值幾乎就是他們在技術領域的創(chuàng)新——專利，收購方看中的也正是這些專利。然而，這些專利并沒有給這些企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供支持，反而可能成為包袱。因為企業(yè)為這些創(chuàng)新付出了極大的成本。

　　德魯克對創(chuàng)新的重大貢獻就是創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新的流程的發(fā)現(xiàn)。如果說創(chuàng)新的管理者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉的話，那么，技術人員就成為創(chuàng)新流程中的一環(huán)。在德魯克有組織的創(chuàng)新里，每個人可能成為創(chuàng)新流水線上的一環(huán)，甚至是不知道最終創(chuàng)新目的的一個小環(huán)節(jié)。比如，一個大軟件的開發(fā)，當被分割成一個個模塊時，每個模塊的開發(fā)者可能都不知道整體軟件所要達成的最終目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

　　湯姆彼得斯的創(chuàng)新，可能是無法預期的。但是，只要形成了好的體系和文化，或者個體的創(chuàng)新無法預期，但集體創(chuàng)新可能是能夠預期的。

　　如果說創(chuàng)新是流程，那么，技術人員完成創(chuàng)新工作就萬事大吉了。如果創(chuàng)新要形成戰(zhàn)略單元，那么創(chuàng)新者也必須同時是經(jīng)營者，或者通過有效的組合形成經(jīng)營主體。

　　海爾的“每個人都是SBU”，就是要海爾內(nèi)部形成更多的經(jīng)營主體，技術與經(jīng)營融合。硅谷和國內(nèi)的眾多IT創(chuàng)業(yè)者就是如此。這也是IT企業(yè)的活力所在。對于大企業(yè)，如果在流程式創(chuàng)新的條件下，為把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元創(chuàng)造生存條件，這就需要改造傳統(tǒng)的組織形式。【作者: 劉春雄】

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