如何打造超級團隊

發布日期：2015-04-09來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]不要打“福利待遇戰”。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人，不會成為團隊中的合格成員。用人單位只需提供健康保險之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優秀同事一道完成不可替代工作的機會。

　　理想的公司文化應該是什么樣的?也許，一千個人心里有一千個答案，但作為普通員工，誰也不會拒絕以下場景：員工享受工作，不嚴守工作時間，工作空間開放，環境舒適，乒乓球多于文件柜，免費按摩，還有瑜伽課程;此外，員工的寵物貓狗也可以帶來，和辦公室的熱帶魚一起作為公司的非官方吉祥物。

　　這樣的畫面看起來似乎有些夸張。沒錯，這就是硅谷一些公司所謂的“夸張福利”，近年來中國的很多公司，尤其是商業模式均源于硅谷的互聯網公司也開始引入這些場景。但之所以把這些稱為場景而不是文化，是因為這些事并沒有什么壞處，但也沒有實質內涵。尤其對于初創公司，這起不到什么實質性作用。

　　同樣，雇用最頂級的室內裝潢師美化辦公室、聘請人力資源顧問完善公司規章或招聘品牌專家打磨公司的廣告語，對于一個創業企業來說也沒有太大意義。

　　因為，“公司文化”不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。一個企業，尤其是初創公司是肩負同一使命的一個團體，這個使命才是企業文化的內涵，大家是否認同這個使命和這個使命的內涵，才是企業是否有文化、其文化好壞的決定因素。

　　正如大學時出于共同價值觀自愿加入的社團，遠比由“命運”捏合的正式組織——班級系院給人留下的記憶更深刻——無論這個系院的大樓如何豪華，其管理如何人性。對于一個公司團隊來說，對共同使命的認可遠比規章制度、工作環境和福利待遇更能決定公司文化。某種意義上，一個創業公司在組織文化上，更應該像非政府的幫會，二者的區別僅在于其使命的社會價值不同。

　　篩選人才：不需最優秀，但需最有合作性

　　硅谷的PayPal或許是世界上最有名的“幫會”團隊。它的許多前同事一直以來互相幫助，開辦、投資成功的技術公司。2002年，PayPal以15億美元賣給了eBay后，其創始人埃隆·馬斯克與別人合辦了特斯拉汽車公司;另一位創始人里德·霍夫曼與別人共同創立了領英公司;其他幾位高管，陳士駿、賈維德·卡里姆創辦了YouTube，杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點評網，戴維·薩克斯與人共創了Yammer企業社交網絡;蒂爾則與人合作創辦了帕蘭提爾公司。如今，這7家公司市值均超過10億美元。

　　PayPal的高管們并未刻意營造辦公環境，但整個團隊和個人都做得極其出色，這樣的文化足以超越原來的公司。

　　它們并非通過篩選簡歷然后雇用最優秀的人才來建立“幫會”。其創始人埃隆在紐約一家律所工作時，親眼看到了這種方法帶來的混亂結果。與他合作的幾個律師經營著一家不錯的事務所，他們個個都很出色，但是他們之間的關系卻異常淡薄。他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。

　　為什么和一群互不喜歡的人一起工作呢?許多人會覺得為了賺錢，這是必要的犧牲。但是，純以專業的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕。時間是最寶貴的資產，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果不能在工作上建立持久的關系，你就浪費了時間——即使純粹從財務的角度來看，也是如此。

　　因此，從一開始，PayPal就讓員工們更緊密團結，而不是出于事務關系待在一起。較牢固的關系不僅能使大家更加開心、更高效，而且能促使職業生涯更成功，即使不在PayPal ，亦是如此。因此，這家公司并沒有一味雇用最優秀的人才，而是雇用最真正喜歡團隊合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是要由衷地喜歡與團隊共事。

　　吸引人才：要待遇，更要獨特性

　　招聘決定了每家公司的核心競爭力，不應該外包。員工應該不只是簡歷上看起來厲害，還要在入職后能與他人團結協作。最初來應聘的四五個人可能是被大額期權或高層職位吸引。除了這些顯而易見的福利，更為重要的是企業家對這個問題的回答：為什么第20個員工會加入我的公司?

　　有才華的人不需要為你工作，因為他們有眾多選擇。你應該自問得再直截了當一些：為什么放棄去谷歌獲取高薪和資歷的機會，而去你的公司做第20位工程師呢?

　　“因為你在這里拿到的公司認股權比其他地方的更值錢”“因為你在這里能和世界上最聰明的人一起工作”“因為你能幫助解決世界上最具挑戰性的問題”……巨額股票、優秀的同事、具挑戰性的工作，這些答案當然沒什么錯，但是，每個優秀公司幾乎都有這種相同的論調，千篇一律的話不能說服或者說明應聘者為何會放棄其他選擇。

　　唯一的好答案必須針對你的公司量身定制，這包括兩個角度：一是關于公司使命的，一是關于團隊的。

　　如果你能解釋為什么公司使命激動人心，就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情。這是唯一能讓人感覺你擁有獨特理由的方式。例如，在PayPal ，如果某人為創造虛擬貨幣來代替美元的想法而興奮，高管們就會愿意和他交談，否則他就不適合。

　　僅有重大使命還不夠，應聘者仍會質疑：“我愿意和這些人共事嗎?”因此，你還需要解釋為什么你的公司適合他。如果你不能，可能他不是合適的人選。

　　總之，不要打“福利待遇戰”。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人，不會成為團隊中一名合格成員。你只需提供健康保險之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優秀同事一道完成不可替代工作的機會。即便薪酬福利可能比不上2015年谷歌，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答，你便與1999 年的谷歌站在同一高度。

　　員工氣質：對外與眾不同，對內志趣相投

　　你公司的每名員工都應該有同樣與眾不同的氣質，他們要盡可能志趣相投!

　　不像美國東海岸的人們工作時都穿著相同的緊身牛仔褲或細條紋套裝，硅谷的年輕人在工作時普遍穿的是T恤。技術人員不在意穿著的看法已不是新聞，但是如果細看那些T恤，你會發現他們公司的標志——這是技術人員極其看重的。

　　讓初創公司員工與外人不同的，就是T恤和衛衣上印著的公司標志。初創公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應該一樣地與眾不同——一致的標志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中。

　　初創公司的早期，要讓員工盡可能個性相像。初創公司資源有限、團隊較小，為了生存，它們必須快速高效地運轉，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。例如PayPal創業初期的員工，幾乎都喜歡科幻小說：《編碼寶典》是必讀之物，宣傳共產主義的《星際迷航》也幾乎人人讀過，當然他們更喜歡頌揚資本主義的《星球大戰》。最為重要的是，他們都癡迷于創造由個人而非政府控制的數字貨幣。要保持公司的正常運轉，員工的外貌和國籍并不重要，但他們必須同我們一樣癡迷于數字貨幣。

　　工作分配：每人只專注一件事

　　從內部來看，每個人分工明確，并因擔負獨特的工作而與眾不同。

　　在初創公司分配任務時，你可以把它作為一個優化問題來對待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當，任何既定方案也會迅速失效。部分原因是初創公司發展迅速，因此個人角色不能長久不變。另外也因為工作分配不只關乎員工與工作之間的關系，同樣也關乎員工之間的關系。

　　PayPal在創業時，做得最棒的事就是讓每個人只負責一件事。每個人的工作都是獨特的，且他們知道領導只以此作為評判標準。這樣做的本意是簡化管理，但是隨后管理者注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關系以外的交情。除此之外，內部和諧是初創公司存活的關鍵。

　　我們常常將初創公司的失敗歸咎于競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態系統，派別沖突會使其無力應付外部威脅。內部沖突就像是自體免疫系統疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內部，無法一眼看出來。

　　基本原則：可以極端瘋狂，不能絲毫邪惡

　　無論是看東方的武俠小說還是西方的警匪大片，人們總會有個疑問：那些身懷絕技的黑幫帥哥們為何都沒家庭，或幾乎都沒涉及他們的家庭?的確，在關系最緊密的組織中，成員們長時間待在一起，往往會忽視家人、拋棄周圍世界。但是，他們擁有強烈的歸屬感，還可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。這類組織我們稱之為邪教。在外人看來，這種全身心的投入有些瘋狂。

　　但是企業家應該嚴肅看待這種極度的投入。對工作的冷淡態度是員工心理健康出狀況的標志嗎?職業化的態度是唯一正常的態度嗎?和邪教相對的另一極端是埃森哲之類的咨詢公司：不僅缺少特定使命，而且公司內的每個顧問只是定期出入公司，與公司缺少長久的聯系。

　　最好的初創公司可能沒有邪教那么極端。最大的區別是：邪教在重要問題上通常錯得離譜，而成功的初創公司則對其他公司不理解的事有非常正確的看法。

　　(作者系斯坦福大學MBA，創業管理咨詢師,知名商業評論專欄作家，與彼得·蒂爾合著《從0到1》)

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