集團總部的創新驅動功能

發布日期：2015-04-07來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]在信息化時代、顛覆性創新的商業環境下，大型企業總部還要具備驅動創新的功能。

　　　大型企業的總部一般不面向顧客，不對下屬公司的利潤負責，但是增加成本的管理層級。因此，總部創造價值的前提和關鍵是合理的功能定位。公司總部有制定公司戰略、分配資源和控制不同經營單位活動的功能。進一步講，公司總部的功能可以上升到企業家的(Entrepreneurial)功能或價值創造功能及行政性的(Administrative)或防止價值破壞功能。

　　集團總部職能需要新思維

　　集團總部創造價值的關鍵是進行合理的功能定位。形成過程、組織結構、管理風格對總部的功能定位有至關重要的影響，進而影響公司整體價值。企業總部的形成過程會對其功能定位產生實質性影響，其功能定位必須適應轉型期的中國市場。

　　通過對央企的實例研究發現，總部功能定位分成要素管理、業務管理、考核監督等三個方面。要素管理是公司總部最重要的功能，發揮總部投融資決策中心、資源配置中心的作用;業務管理是指公司總部對公司各業務板塊重大事項的戰略決策以及有效協調，指導子公司創造更大的價值和整體競爭優勢，發揮戰略控制中心、價值服務中心的作用;考核監督主要包括公司總部對子公司的各項工作及業績進行考核和獎罰，發揮財務管理中心、績效評價中心的作用。

　　然而，在信息化時代、顛覆性創新的商業環境下，大型企業總部的功能定位必然要加入新的元素，對總部引入創新驅動的需求也提出新的要求，尤其是總部在發揮戰略控制作用時，如何激發創新成為時代的必然要求。大型企業總部還要具備驅動創新的功能。當總部的戰略決策功能與驅動創新功能相背離時，市場給出的答案往往并不樂觀。

　　中國移動成功皆因“創新”

　　中國移動曾因總部的戰略決策在一段時間內以創新的要素領先市場。

　　2000年初，在信息技術的推動下，中國移動進行了一系列的商業模式創新探索，其中與SP合作共贏的開放產業鏈模式極大地推動了中國移動的發展。在商業模式上進行創新，開放產業鏈，吸引上下游合作企業。

　　中國移動集團層面提出了“移動夢網”模式。對企業的這一戰略定位，落實到具體操作層面，最大的貢獻是打開了傳統電信運營商的封閉產業鏈，在國內傳統電信運營商中率先開放引入合作伙伴和合作分成模式，使各種社會資源通過中移動的平臺和通道，為用戶提供豐富多彩的增值業務，從而增強了中移動的品牌溢價能力和網絡黏性。

　　2006年中國移動推出了“產品創新基地”模式，即由一個省公司承擔某項產品的規劃、開發、試點、試商用、運營支撐等相關工作。產品創新基地統一負責移動的專項業務集中化運營與發展，極大提升了產品開發與優化的效率。

　　在開放價值鏈的過程中，中國移動通過一系列商業模式創新聚集了上下游一大批合作資源。從中獲益的也絕不僅僅是中國移動，SP和CP在這場與移動的合作中取得了巨大的收益。中國移動作為行業的領導者，其開放產業鏈的策略引起了競爭對手的紛紛效仿跟進，從而引導了整個行業的產業鏈開放。

　　可以說，集團總部的戰略定位將中國移動帶入了最好的時代。但也恰恰是因為集團戰略調整，讓中國移動的兩大對手迅速成長，趕超了自己。

　　2008年12月，中國聯通與中國網通合并，成立“新聯通”，采用一家移動營運商同時經營兩張(G網與C網)移動網的戰略，并得到3G牌照。而在此前，2008年3月，中國電信連同母公司中國電信集團，收購了中國聯通CDMA網絡資產和業務，組成“新電信”，并由此獲得了移動業務的經營牌照。三大運營商共同開展“移動+固網”業務，打破壟斷，開展公平競爭。

　　與此同時，中國移動卻在對原有增值業務策略上做出了一些令人費解的調整。

　　中國移動將原本15比85的單一分成模式，轉而采用三級分成模式：一是普通型，分成比例與單一分成模式相同;二是半緊密型，采取三七分成，主要是針對欠缺用戶服務能力的SP，中國移動將提供客服支持;三是緊密型，采取對半分成，SP只提供內容，中國移動負責計費收費、售后服務和營銷推廣等。

　　2010年，中國移動對其控股60%的子公司卓望信息開刀，棄用原本的收入分成方式，改為按固定勞務支撐費的模式。在此次調整之后卓望業務的收入就只有這部分勞動力成本，費用基本固定，與業績收入無關。

　　核心外延業務收歸集團，對外合作模式由“分成”變為“固定承包”付費，顛覆了電信增值行業運行多年的行業規則。原本只是戰略和商業模式的調整卻大大挫傷了合作伙伴的創新性。

　　六大功能下的創新生態系統

　　從以上的案例可以看出，中國移動因創新動力不足影響集團的戰略發展。所以在2010年5月，中移動前董事長王建宙創新了電信運營商的商業模式，他強調要激發商業模式上的創新能力。

　　中國移動只是大型央企集團的縮影，在越來越強調開放和共贏的互聯網時代，尋求創新之路是發展的硬道理。在大型央企集團，創新的驅動力往往來自于集團總部。因而驅動創新應納入集團總部的功能定位之一，并與原有的總部六大功能起到相互促進的作用。例如，集團總部具有資源優化配置的功能，在資源配置上要考量對驅動創新的作用;集團總部的戰略控制功能更要將創新思維納入其中，中國移動因戰略導致創新落后已是最好的例子;集團總部的考核監督職能理應以如何驅動創新力為制定標準之一……

　　創新是企業長期發展的原動力，沒有創新的企業一定會在激烈的競爭中落后，沒有創新的企業也會被市場所淘汰。處于現代商業環境中的企業均已意識到這一點，對于大型企業集團而言，創新的驅動力更要貫穿于原有的總部六大功能定位之中，創新的實現與總部投融資決策中心、資源配置中心、戰略控制中心、價值服務中心、財務管理中心、績效評價中心緊密聯系在一起。有驅動創新的思維，總部的功能價值也將更好體現。當創新貫穿于總部六大功能定位后，則更有利于六大功能的發揮，在企業內搭建創新生態系統。

　　(作者系北京大學工商管理研究所所長助理，北京大學軟件學院金融管理系副教授，北京大學光華管理學院博士)

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