戰略思維決定經濟結果

發布日期：2015-03-25來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要] 面對“新常態”這樣的大背景，企業首先要做好自己的事情，逐漸強身健體，同時要抓住機會，有所作為，少講“逆勢而上”，多說“順勢而為”，關鍵是要抓住五大機會。

　　戰略思維幫助企業在一個混亂和不確定的世界中搶占位置。從本質上講，戰略思維是對搶占不同位置與其相應經濟結果之間清晰聯系的一種替代。企業搶占有利位置的一個重要的因素是，要以掠食姿態，專注于撲捉變化。也就是說，當某種機會之窗打開，第一個成功跳過那個窗口的企業就成為了領導者。而這種跳越機會之窗的奪食之姿和對大贏的始終專注(而非集中精力于日常維持現狀)才是真正企業家戰略的獨到之處。

　　然而，企業要作出這樣精彩的跳躍。則要找到一整套創意，同時需要對這些創意采取快速而堅定的行動。企業的洞察力是不可替代的，但幾乎所有的創新都來自兩種或多種事物的意外結合，因此，企業需要有獲得正確知識和技能庫的途徑，有時，甚至是控制正確知識和技能庫的能力。首先，要弄清楚哪些變化是重要的，以及應該將哪些資源結合起來。同樣關鍵的問題是下一個新領域在哪里?這是一個尚未被充分研究、未被充分論述和未被充分理解的問題，因此被稱之為“戰略動態”。

　　當今使用的大多數有關戰略的概念都是靜態的，它們解釋了競爭優勢的穩定性和可持續性。許多戰略概念如核心能力、經驗曲線、市場份額、進入障礙、規模、企業文化，甚至“優勢資源”的概念本質上都是靜態的，這些概念告訴我們為什么某個特定位置是可防衛的，或者說為什么能保持優勢。

　　現代商業領域，隨時都會有地震發生，它能迅速將低地升高，同時也能將山峰沉入水下。只是商業領域與地質領域不同，商業上變化的發生是以幾年計，而不是以千年計。戰略動態是研究這些變化將如何改變一個行業的方方面面。這個行業將變得更集中還是更分散?整合程度更高還是更低?產品的差異性更大還是更小?市場細分程度如何?考慮到消費者需要和可利用的技術，這個行業或企業在十年后應該是什么樣子?經濟力量正試圖將你帶向何方?你的戰略應該駕馭這些力量還是應該與之抗爭?

　　有一些工具和做法有助于激發對戰略動態的歸納。可以幫助一些人超越標準輿論的視角，去認識正在發生的變化。例如，大多數分析人士都高估規模的重要性而低估購買者的慣性，因此，如果我們調整自己的觀點來控制這些可預見的偏見時又會出現什么情況呢?另一種被稱為“價值否定”的工具。這是些消費者需要并且可行但沒有供應市場的產品或服務。這一概念結合了對需求和潛在供給的洞察力。比如說有時我們愿為溢價服務買單，但沒人提供這些服務。這就是一種價值否定。價值否定是一種商業機會。每一項變革和創新都創造出新的價值否定。因此，反思變化的一個有用的方法就是離開中心創新，并反問自己：中心創新將發掘出什么價值否定?如何解決這些價值否定?解決以后還會出現什么新的價值否定?

　　對企業戰略的早期研究顯示，一定程度多樣化但相對專注的企業其業績往往超過高度多樣化的企業，并且這一結論在過去幾十年里一直能站住腳。金融理論認為，企業實施多樣化，以降低風險，但在商業領域，實現多樣化并非為了防范風險，而是為了保持收入的增長。風險最大的企業(剛創立和處于早期階段的企業)也是專注程度最高的企業。企業只有在其增長達到穩定水平并且初始業務中的擴張機會已經耗盡時才會開始考慮多樣化。很快，他們的手持現金量多得令他們不知所措。

　　有效地運營并有一個好的戰略。一個好的戰略能對變化作出回應，能建立、依靠并擴展能贏得競爭優勢的各種資源。當然，從某一個層面看，基于資源的觀點是顯而易見的。這種觀點認為，要獲得好的結果，就必須要擁有好的資源。但它實際上是一個關于成功軌跡的理論。成功從何而來?它來自一個企業擁有的難以復制且通常無形的資源，也就是那些能導致和保持競爭成功的因素，如企業聲譽、良好的客戶群、網絡外部性、有經驗和有能力的流程執行者。

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