建設復合型項目經理隊伍

發布日期：2015-03-12來源：編輯：張瑞晨

[摘要]施工企業的結構調整、轉型升級，對項目經理隊伍提出了新的要求：必須是靠得住的職業經理人，必須是業務精湛的卓越工程師，必須是精打細算的商人，必須是善合作的帥才。

　　當前，面對改革創新的時代要求，面對建筑業低增長、微利潤的市場常態，推進結構調整、加快產業升級已經成為眾多施工企業“逆境突圍”的必由之路，企業施工領域多元化、工程項目高端化、市場競爭國際化的趨勢越來越明顯，眾多大型施工企業加快從單一的工程承包商向綜合投資運營商轉變，越來越多的工程產品逐步演變為建筑施工技能和商業運營智慧高度融合的產物。這必然對工程項目的主要管理者——項目經理的素質和能力提出了更高要求。因此，如何打造一支適應“工商結合”型工程項目需求，傳承“工程師”文化基因、具備“現代商人”智慧的復合型項目經理隊伍，成為施工企業戰略轉型中面臨的重要課題。

　　企業戰略轉型對項目經理隊伍提出的新要求

　　工程項目是構成施工企業的基本單元，是企業實施管控的前沿陣地、創造效益的根本源泉、鍛造品牌的重要窗口。項目經理作為工程項目的“指揮員”，既是企業形象的“代言人”又是企業戰略的“執行者”，既是工程利潤的“創造者”又是后續市場的“開拓者”……多種角色、多重責任系于一身的項目經理，必須是兼具多種能力和素質的復合型人才。

　　必須是“靠得住”的職業經理人。做事先做人，要做一名職業經理人必先有過硬的職業素養與職業精神。項目經理必須符合三個“靠得住”的標準：一是職業操守上“靠得住”，工程建設關乎國計民生，這就要求項目經理堅決遵守國家法律法規和行業技術準則，牢記社會責任、恪守職業道德，確保工程質量可靠、安全放心，絕不能干“豆腐渣工程”;二是在忠誠企業上“靠得住”，工程項目一般遠離總部，這就要求項目經理勤勉敬業、愛企如家，堅決維護企業利益，絕不能“富了和尚、窮了廟”;三是在廉潔自律上“靠得住”，當前工程建設領域腐敗易發高發，項目經理掌握重大利益分配權，這就要求項目經理自覺抵制各種誘惑，規范運用手中的權力，絕不能淪為“利益輸送的工具”。

　　必須是業務精湛的“卓越工程師”。干好工程是項目經理的“看家本領”。當前工程項目日益大型化、高端化，涉及環節多、科技創新依賴性強，特別是大型總承包項目，如筆者曾從事的港珠澳大橋沉管隧道項目，涉及規劃設計、技術研發、專業設備開發建造、生產計劃安排、海事氣象等多個系統。作為項目經理必須具備一流的項目策劃能力、深厚的技術功底、超強的協調能力、豐富的施工經驗，惟其如此才能把握技術研發和施工組織中的難點，統籌不同作業單元形成流暢的工序銜接，并能夠充分預判風險、堅決果斷地處置突發問題，推動重大項目有序進展、高效履約。

　　必須是精打細算的“商人”。項目經理要做精明的“買賣人”。當前基建市場競爭慘烈、成本上漲，加之業主結算回款周期長、工程變更、有效工期短等因素影響，項目履約風險高、利潤水平低。這就要求項目經理具有較強的成本控制能力，善于經濟分析、成本核算和簽證索賠，做到干前有預算、干中有核算、干完有決算，確保成本全過程受控。同時，施工企業作為投資商的角色轉變，對項目經理的營銷模式、商務談判、資本運作、風險控制能力提出了更高要求。作為項目經理，要熟悉商戰規則，強化商人思維，善于利用商業模式創新賺取利潤。特別是在參與海外工程中，項目經理的知識結構還要與國際接軌，具備深刻的全球化思維、基本的外語水平，熟練掌握國際工程承包的技術標準和貿易準則。

　　必須是“善合作”的“帥才”。合作催生合力。工程項目是多個群體共同努力的結果，而項目經理正是各個群體溝通的橋梁和紐帶。作為項目經理要與上級單位、設計、業主、監理“善合作”，具備溝通公關和對上爭取能力，為項目推進營造良好的外部環境;要與團隊成員、分包單位、供貨商“善合作”，善于運用領導藝術、用人機制營造團隊文化，進而以優秀的團隊文化、最佳的資源組合實現優勢互補，把不同群體形成利益共同體、命運共同體，推動團隊目標的實現。

　　當前項目經理隊伍建設中存在的突出問題

　　項目經理隊伍總量不足、質量不高。表現在：一是項目經理建造師持證率不高。一方面部分項目經理雖然有豐富的施工經驗，但年齡大、學歷低、常年忙于一線、知識結構老化，考證通過率不高。另一方面部分年輕技術骨干，學習能力強、管理素養高、時間相對充裕，但施工經歷、管理經驗嚴重不足，普遍存在“會考的干不了、會干的考不過”現象;二是建造師結構不合理。傳統主業比例過大，新業務領域建造師極其匱乏，專業覆蓋面窄、隊伍儲備不足，不能適應企業結構調整需要。如筆者所在單位，港航建造師相對充足，但公路、鐵路、市政、海外等管理人才嚴重不足，新領域工程甚至面臨“無人可選”的尷尬境地;三是復合型、外向型項目經理嚴重缺乏。部分項目經理重工期輕效益、只會干活不會算賬，經營管理不適應商業創新和國際化競爭需求，成本意識差、法制觀念弱、知識結構偏，客觀上造成項目創效水平低、索賠效果差、合同糾紛案件高發。

　　項目經理激勵約束不到位。一方面，激勵政策不適應企業轉型升級需要，仍然偏重外在產值規模，收入分配不能更好體現企業提質增效需要，造成項目經理難活易活一個樣、國內國外一個樣、賺錢虧本一個樣，嚴重挫傷項目經理“抓成本、調結構、走出去”的積極性。另一方面，項目經理約束機制不到位。受傳統承包模式影響，企業總部管控能力不強，對項目經理授權多、約束少，過程監控流于形式，責任追究不落實，造成部分項目經理片面追求個人利益，甚至損公肥私、誤入歧途。

　　項目經理職業化發展差距較大。一是培養開發不到位，沒有長期的培養目標和措施，培養缺乏針對性和計劃性，造成培訓隨意性強、內容形式單一、重理論輕實踐，客觀上使培訓對象知識結構和崗位經歷不能滿足復合型人才的需要。二是項目經理晉升渠道不暢通。項目經理責任重、應酬多、身心俱疲，絕大部分項目經理“無心戀戰”，要么寄希望走向更高一級的領導崗位，要么選擇從項目管理一線退出，項目經理群體行政化傾向成為影響隊伍穩定的重要因素，項目經理上升通道有待打通。

　　建設復合型項目經理隊伍的主要途徑

　　培育優秀的項目經理隊伍不僅是工程項目履約創效的關鍵性因素，更是關乎施工企業戰略轉型的基礎性工程。結合工作體會，筆者認為應該從以下幾個方面入手。

　　規范項目經理隊伍培養工作。項目經理隊伍的培養要以“既會考更會干”為目標，牢牢把握理論教育和實踐鍛煉兩個突破口開展工作。

　　制定完善項目經理的培養規劃。項目經理隊伍建設是一項系統工程，必須分步驟、按計劃長期推進。施工企業要在深入分析項目經理隊伍現狀的基礎上，結合企業發展戰略的新要求，對項目經理隊伍建設集中會診、對癥下藥、開好藥方，明確長期的“治療方案”和“治療措施”，提高培訓工作的針對性、計劃性。

　　提高繼續教育效果。要立足培訓內容多元化、培訓方式多樣化，綜合利用集中教育或遠程教育等方式，大力開展新業務領域施工技術、傳統產業尖端技術、資本運營、金融投資、市場營銷等方面的培訓，不斷豐富項目經理隊伍的知識結構，適應企業轉型發展需要。如在建造師取證方面，筆者單位一方面通過聯系國內知名高校舉辦考前強化培訓班，對項目經理、管理骨干進行集訓，有力提高了考試通過率。另一方面，加大表彰獎勵力度，實行建造師津貼制度，特別對新領域急缺專業建造師津貼重點傾斜，將建造師考取率納入項目班子考核，將建造師持證作為青年后備項目經理選拔的硬性條件，營造了考取建造師的良好氛圍。如在海外項目經理培訓方面，筆者單位抽調在建項目副經理、項目總工在國內重點高校開展了外語及商務強化培訓和國際管理培訓，為開拓海外市場儲備了人才。

　　高度重視實踐鍛煉。要培養復合型項目經理，必須要通過崗位輪訓和人才交流，強化不同領域工程實踐、不同系統崗位鍛煉，經歷項目部到公司總部、生產系統到經營系統再到經濟系統等多層次、多角度的錘煉。如筆者單位，對考取建造師、具有培養潛力的一般管理人員分專業納入項目經理培養梯隊，每年抽調一定比例進行跨領域輪崗，到其他類型項目上擔任經理助理，并與項目經理簽訂導師帶徒協議并由項目經理直接管理考核。特別對海外項目經理隊伍匱乏的局面，推行了機關人員海外輪崗制度，每年選拔一批機關管理骨干赴海外項目見習，依托海外項目培養人才。

　　改進項目經理選拔方式。要不斷創新人才選拔方式，充分利用企業和社會兩種資源，擴大遴選范圍，規范選拔程序，營造公平透明的選人用人環境。

　　加大項目經理后備人才的管理考核。如筆者單位，對持有建造師證的項目部班子成員納入項目經理后備人才庫，每年選取一定比例擔任小項目的項目經理，通過獨立負責小項目給機會、壓擔子加速成長。每年年終對項目經理后備人才進行考核排名，將前三名作為次年重點選拔對象，對連續兩年考核末次人員進行淘汰。

　　加大社會招聘力度。對新領域急缺項目經理采用引進其他兄弟單位項目負責人的形式，先派遣到同類項目擔任副經理進行為期1年以上的培養鍛煉。在提拔為項目經理后，嚴格設定試用期，并指定一名公司副總和副總工組成“智囊團”進行不定期監督、指導。

　　試點推進競聘上崗制度。每年選出一定比例的新項目進行內部競標，由在任項目經理率領項目團隊在公司內部投標，通過引入市場競標機制實現項目經理競聘上崗，刺激項目管理能力提升。

　　完善項目經理激勵約束機制。要結合企業戰略需求和項目特點，緊緊依靠企業制度體系建設，推動項目經理個人價值與企業價值的有機統一，使項目管理行為既活力迸發又規范有序。

　　進一步細化激勵政策體現導向性，激發項目經理隊伍活力。如筆者單位結合企業發展需要，對項目經理年薪制管理辦法進行了大幅度調整。首先，將年薪分為基本薪酬、績效薪酬和效益薪酬三個部分。基本薪酬用來保障項目經理基本生活，起到穩定人心、政策兜底作用;績效薪酬與項目部的月度、季度和年度績效考核掛鉤，通過定期對項目進度、質量、安全、資金上繳、成本控制等指標的考核，強調項目經理過程管理的合規性和均衡性;效益薪酬占比最大，是拉開收入差距的主要因素，與項目的最終創效掛鉤，并加大了項目經理在項目效益獎金的分配權重，鼓勵項目經理強化成本控制、創效增利。其次，結合項目具體實際設置了修正指標，對科技創新、資金回收單獨設置了加分項，并對新業務板塊、海外市場加大政策傾斜力度，嚴格界定了保底收入，鼓勵項目經理重視科技創新和結構調整。再次，單獨制定了經營獎勵辦法，綜合經營模式、經營規模、經營品質、經營領域等要素進行考評，并單獨設置了經營創新獎，鼓勵項目經理奮力開拓市場、創新商業模式。通過上述改革，改變了過去重規模輕效益、重主業輕輔業、重結果輕過程、重外在絕對指標輕內在運行指標的考核弊端，充分體現了企業效益導向、結構調整導向、國際化導向。

　　進一步提高總部管控力，規范項目經理從業行為。一是嚴格落實工程項目目標責任制。與項目經理嚴格簽訂目標責任書，及時下達項目內部預算，明確項目進度、質量、安全、成本、資金控制目標，嚴格界定責任、權力和義務，嚴格執行風險抵押金制度;二是強化工程項目過程監控。通過月度、季度、年度績效考核、綜合檢查以及季度經濟分析、過程審計等形式，及時掌握項目運行情況，對發現的問題督導項目做好過程糾偏，確保項目過程受控;三是對關鍵生產要素實施集中管理。重點是推行工程分包、物資采購和設備租賃的內部招標和資金集中管控，通過統一招標規范采購行為降低成本，通過資金統一調度規范財務行為發揮資金優勢;四是嚴肅責任追究制度，通過細化項目經理責任追究的具體事項和處罰級別，為項目經理權力使用設立“紅線”;五是發揮國企黨建優勢，強化項目班子黨風廉政建設。全面落實黨委主體責任和紀委監督責任，充分利用廉政教育、效能監察、干部考核等形式強化對項目經理監督，嚴格落實“三重一大”規定，規范項目經理決策行為和職務消費行為，發揮好項目黨組織的監督作用。

　　加快項目經理隊伍的職業化建設。項目經理職業化是推進項目經理隊伍建設標準化、規范化、常態化的必由之路。

　　建立職業項目經理的培養和考評機制。施工企業應結合施工領域、年齡層次等因素，充分利用信息化手段建立企業內部的項目經理人才庫，通過完善項目經理業績檔案，出臺項目經理評價辦法，定期開展優秀項目經理評選，對項目經理實行分級管理，按照級別制定項目經理培訓和進修計劃。同時，結合工程規模、技術難度和復雜程度對項目進行分級，進而使項目經理級別與工程項目級別匹配使用，避免人才浪費。

　　打通項目經理職業晉升通道。對不同層級的項目經理，參照行政管理序列，按照貢獻大小給予不低于同級領導人員的收入薪酬和政治待遇。同時，加大優秀項目經理宣傳推薦力度，在評優樹先中優先推薦，讓項目經理有尊嚴、有盼頭、有保障，進而營造人人“尊重項目經理、爭當項目經理”的良好氛圍。( 高瑜山 中交一航局第二工程有限公司辦公室主任）

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