從“融入” 走向“融合”

發布日期：2015-03-12來源：編輯：張瑞晨

[摘要]一味強調“走出去”也并非是醫治百病的靈丹妙藥，我們仍需要面臨諸多的問題和挑戰，如何從最大程度上克服這些困難，則需要我們以更大的智慧通過不斷的實踐予以探索。

　　　　中國水利電力對外公司(以下簡稱“中水對外公司”)是較早進入老撾市場的水電專業公司，自1996年進入該市場，至今已歷十八載，逐漸摸索出了適合中老兩國國情的水電經濟合作之路。期間，中水對外公司先后成功實施了3個水電站及2條輸變電線路項目，包含了四種不同的運作模式，即國際純承包工程、出口賣方信貸、出口買方信貸以及BOOT投資項目。在此過程中，中水對外公司成功實現了從下游到上游的戰略轉型，投資經營穩步向前邁進，更重要的是，一個個項目的建成投產既帶動了地方經濟發展、更為所在地百姓帶來了實實在在的利益。

　　但隨著開發工作地不斷深入，如何保證公司地區業務規模與效益的進一步擴張，尤其是如何切實將“走出去”戰略落實到位，在現有發展基礎上探尋新思路新方法，日益成為亟待去思考和解決的問題。

　　近年來公司在老撾地區做了一些落實“走出去”戰略的實踐，特別是在人力資源、經營方式、企業文化和社會效益的屬地化方面進行了一些嘗試與探索。

　　主要經驗做法

　　踐行企業責任，服務國家戰略。對于中央企業來說，開展國際業務，實施走出去戰略從根本上來說既是踐行國家戰略，也承載了國與國交流的使命。中水對外公司從最早的南累克水電站項目(Nam Lerk HPP)到即將投產發電的南椰2水電站項目(Nam Ngiep2 HPP)，始終把國家利益和企業地區發展的目標結合起來，堅持服務于國家戰略、政治和經濟外交需要以及集團業務發展需要這三個服務原則，并以此作為公司在老撾地區業務發展的根本宗旨，使企業利益與國家利益始終同向。這既促進了公司的國際業務發展、踐行了央企責任，也帶動了老撾當地經濟社會發展，以企業實際行動踐行了“互利互惠、合作共贏”的外交理念。

　　“組隊”出海，推動產業鏈升級。公司在積極拓展老撾市場的過程中，也大力推動水電建設產業鏈相關行業國際化發展。例如中資企業在老撾第一個水電投資項目(BOOT)，2010年8月投產發電的南立1-2水電站(Nam Lik 1-2 HPP)項目，包括核心的水輪機在內的近90%的設備均是采購于國內廠商。通過產業鏈的傳導作用，有效地帶動了設計、咨詢、制造、勞務、金融、運輸等行業出口，提高了整個水電業產業鏈的國際化程度，同時公司還以南立1-2電站為窗口，為老撾國家電力公司(Electric Du Laos)提供專業人才的培訓基地，以老撾此類欠發達國家為起點，讓中國水電技術為世界認可邁出實質性的一步。

　　在帶動國內技術輸出的同時，注重加強與各兄弟單位的合作。一是積極進行產業鏈上下游的合作，強化產業聯盟，例如與中國水電建設集團第十工程局在建設施工方面合作，與中國水電顧問集團昆明設計院在設計方面的合作;二是與政策銀行強強合作，實現優勢互補，形成產業聯盟，例如與中國進出口銀行和國家開發銀行在項目融資方面的合作;三是讓當地優秀企業參與進來，提高政府推動項目的積極性，為項目的順利實施鋪平道路，與老撾國家電力公司的多次成功合作，保證了公司與老撾政府談判過程中能夠盡量爭取到更加優惠的實施條款。

　　所以，“走出去”最關鍵的是技術、產業的走出去，是同類企業攜手并進的走出去，只有真正走向世界，才是深層次的“走出去”。

　　大力推行屬地化管理，引領經營可持續發展。自公司成立之初，就將培養優秀的管理人才，融入所在地列為首要任務。在組織體制上，創新人才選拔體制，大膽選人用人，不拘一格地把經營能力突出的各方面人才提拔到領導崗位上來;在鼓勵政策上，將經營指標融入到考核體系之中，用差異薪酬制度激勵人才積極投入到工作之中，為公司可持續發展提供持久的動力。

　　此外，我們還根據地區業務發展需要，按照當地的勞動法規和慣例，建立起符合本地區的企業人事制度，選拔、培養和任用當地的優秀員工，充分利用當地人力資源，特別是培養和挖掘優秀的高層管理人才。如何尊重當地文化風俗、平等對待外方員工，讓他們感受并認同我們的企業文化，使他們能真正融于我們的團隊，我們探尋出一些切實可行的方法。

　　一是在與各級政府機構和其它企業接觸過程中尋覓優秀的管理人才(尤其是有在中資企業工作經歷的)，以發展自身為目的努力挖掘這部分人才;

　　二是正視當地勞動力實際情況，加強技能素質培養，有針對性的就公司日常業務、財務管理等等方面培養一專多能的人才，提高當地員工的工作能力;

　　三是一視同仁，不能因為當地員工非我族類，就簡單的不能予以信任，必須要尊重當地員工的風俗文化習慣，解決當地員工的工作地位問題;

　　四是打造專屬于本地區的特色企業文化，提升核心凝聚力，加強外籍員工的歸屬感，在此基礎上加強當地員工的制度化體系建設，明確獎懲機制，解決當地員工的工作態度問題。

　　目前老撾地區外籍員工比例達到75%，這既促進了公司業務發展，也促進了當地就業，履行了企業的社會責任，同時為公司在老撾可持續發展奠定了良好基礎。

　　注重業務結構調整，創新經營模式。作為國家最早成立的水電對外企業，在開展國際業務中，公司一直以工程承包業務為主，處于產業鏈較低的位置，必須要加速產業結構轉型，實現從產業鏈的下游向中上游轉變。目前，中水對外公司在老撾第一個投資水電站項目——南立1-2水電站項目的成功實施，既促進了中老兩國水電領域合作，也為公司帶來了實實在在的經濟利益，真正實現了公司在老撾地區產業的升級轉型。此外，公司的第二個投資項目——南椰2水電站項目也在正有條不紊的建設之中。上述兩個項目的成功運作，在老撾水電行業都是具有開創性的，這無疑為中資企業在老撾水電領域發展奠定了堅實的基礎。

　　履行社會責任，推進本地化經營戰略。如何履行一個企業的社會責任，是企業能否真正融入當地，實現本地化經營戰略的重要課題。公司在穩步推進市場開發的過程中，積極參與老撾當地的社會公益活動，通過為當地興建學校，修建農業灌溉設施，加大對當地勞工的聘用及人才培養力度等一系列的措施，獲得了老撾政府和人民的一致肯定，也為中水對外公司老撾市場開發的工作打下堅實的基礎，真正將三峽集團的“建好一座電站，帶動一方經濟，改善一片環境，造福一批移民”的“四個一”水電開發理念融入到各項目的具體實施過程之中，實現經濟效益、社會效益和生態效益的協調統一。我們深諳社會責任是立足世界水電市場并取得長遠成功的關鍵，而社會責任不僅僅是慈善捐款、保護環境、造福當地，它更意味著在平衡環境、社會和公司效益之間做出負責任的選擇。

　　存在問題和采取的措施

　　一是中水對外公司，作為一家以國際工程承包為主的公司，所急需的是既熟悉所在國法律和各種合同規范，又具備工程專業知識的復合型人才。為了解決復合型人才匱乏的問題，公司在人才培養方面不斷探索培養機制，制定中長期青年培養計劃，為年輕人加擔子，拓視野，在充滿挑戰的工作之中，加速他們的成長，使他們融入到老撾的社會生活之中。這必將使我們從一個外國公司成長為一個真正融入當地，惠及當地的跨國企業。通過不斷的探索與嘗試，我們不斷完善人才培養管理體制，學習國際先進的人才隊伍培養機制，不拘一格吸納人才，培養人才，切實緩解高端人才匱乏這一制約企業發展的瓶頸問題。

　　二是目前盡管公司在老撾地區的業務蓬勃發展，但不得不引起重視的是在項目具體的實施過程中，各主體仍不同程度存在著國際經營管理能力較弱、管理理念、管理模式、管理手段與同行業內世界一流企業仍存在著一定的差距。如果這一問題不得到切實的解決，將不可避免的制約企業的轉型升級。

　　我們在高度重視、持之以恒地解決這一問題的基礎上，注意發揮集團公司技術實力突出、管理經驗豐富這一優勢，在向國外先進公司學習的基礎上，創造條件輸出集團的經營理念，標準和模式，提高公司的管理能力和國際知名度，在全世界范圍內樹立三峽品牌推廣三峽理念。

　　三是當前，國際政治正在發生深刻的變化，國際局勢中不穩定、不確定的因素明顯增加。從所謂的阿拉伯之春中爆發的種種亂象到烏克蘭和敘利亞等地區的持續動蕩，這些無疑對我國企業的海外業務造成了很大的沖擊。

　　盡管老撾政治較為穩定，民風淳樸，但各類自然災害仍時有發生，為了防范此類非企業經營管理問題造成的風險，我們將進一步完善風險防范機制，提高企業職工對于風險防范的自我保護意識，努力將相關損失降到最低。

　　“走出去”，從動機來說，是一種責任的交叉，既是經濟責任也是政治責任;“走出去”，從策略來說，是一種艱難的選擇，面對西方政治力量和媒體的蓄意妖魔化，是甘于產業鏈的底端還是擺脫束縛，實現全產業鏈的多元化經營;“走出去”，從管理來說，它的本身就是一家企業不斷成長，不斷學習的過程，是閉門造車，還是敞開懷抱融入到全球化的浪潮之中?面對正在興起的新一輪世界水電開發熱潮，包括中水對外公司在內的正處于發展機遇之中的中國水電企業，正努力完成從“融入”到“引領”的歷史性轉身。但一味強調“走出去”也并非是醫治百病的靈丹妙藥，我們仍需要面臨諸多的問題和挑戰，如何從最大程度上克服這些困難，則需要我們以更大的智慧通過不斷的實踐予以探索。

　　(作者單位：中國水利電力對外公司 胡劍波 王孟鐵 朱小春)

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