戰略為引領的全面預算管理體系

發布日期：2014-12-19來源：編輯：龔煒

[摘要]建立以公司戰略為引領的全面預算管理體系，有效配置企業資源，促進公司戰略目標的實現，對建工集團的長遠發展極為重要。

　　全面預算管理是建立在責、權、利基礎上，通過監督、激勵、分配的一種內部管理。它以規劃公司整體發展戰略為目的的一種動態管理方法，要求全員參與以經營計劃為基礎展開的經營管理活動。對與企業有關的籌資活動、投資活動和財務活動的未來情況進行預測并控制實施的管理，在實施企業戰略目標中起著不可替代的作用。本文將以武鋼建工集團為例，探討全面預算在建筑企業的運用。

　　全面預算管理實施的必要性

　　截止2012年末，建工集團資產總額達28.25億元，全年實現營業收入23.35億元，外部融資6.04億元，現金流入流出量分別達26.08億元和26.28億元。面對龐大的資產規模及資金流，如何通過全面預算管理實現企業資源的合理調配和有效控

　　制，成為建工集團經營管理面臨的重要問題。經過幾年的實踐，建工集團在預算管理方面已經取得了初步成效。然而，與公司整體創優目標和國內外先進企業相比，預算管理水平仍有較大提升空間。因此，建立以公司戰略為引領的全面預算管理體系，有效配置企業資源，促進我公司戰略目標的實現，對建工集團的長遠發展極為重要。

　　全面預算管理的內涵。建筑企業在經營過程中不僅受自身行業特點的工程施工工期、質量、安全、進度的影響，而且還受市場、資金環境等許多主客觀環境左右，諸多方面處于不可掌控狀態。因此，其全面預算包括生產、經營、財務、投資等方面的預算，其生產活動、管理行為均應以預算的形式展開，以預算形式貫穿企業管理整個過程。根據企業戰略確立目標，分解、編制年度計劃，并對每期的執行情況進行考核，根據得失進行優化使企業經濟資源的流入和流出能夠實現有序、有效控制，形成全面預算管理在公司內部的循環，有效解決企業各個環節企業管理行為的不協調性，實現企業管理目標。全面預算管理在公司內部的循環如圖1所示。

　　全面預算管理在建工集團管理中的作用。在經營管理中具有溝通、協調、提高工作效率的作用。全面預算是企業成員行動的路線圖，它表明了企業內各成員如何步調一致去實現企業的總體目標;建工集團在不同層次編制經營預算后，通過預算信息的傳遞和反饋，協調企業經營整體活動，避免了過去“先干后算”無序蠻干行為。如果在建工集團全面推行預算管理，用預算重新優化調配企業整體資源，并通過“規劃、分析→控制、評價→考核、調整”的全面預算循環來實現整體戰略目標，使建工集團明確各分、子公司的內部分工，減少各分、子公司的、部門之間扯皮拉筋和隔閡，提高企業經營效率。

　　具有有效監控、規范各分、子分公司經濟行為的作用。建工集團下達全面預算管理預算目標，以預算來控制和約束各分、子公司、部門的日常經濟活動，以預算執行過程控制及時調整和糾偏各分、子公司、部門經濟行為來確保企業整體經營目標。在全面預算管理循環中規范企業“責、權、利”關系，通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等全面預算管理過程，優化企業管理機制。

　　考核部門業績，提高績效，起到激勵作用。在建工集團內部實行全面預算管理為各分、子公司和部門的考評提供了量化依據，企業可以根據編制的滾動預算分析各分、子公司和部門預算執行和完成情況，通過對實際完成情況總結和糾偏，在集團內部整體調整，厘清工作責任，實行內部考核機制，通過考評、獎懲調動各方面的積極性。通過預算使企業資源達到最優配置，實現企業利潤最大化。

　　實施全面預算管理的有利條件及其特點

　　建筑企業實施預算管理的有利條件。武鋼建工集團2002年自下而上開始編制預算，運行到現在做了大量的完善工作，不斷加入新的內容。先開始做經營預算，后來引入考核機制。但我們長期把精力全部投放在日常協調上，缺乏前瞻性和日常必要的控制手段，預算過于剛性，沒有做到剛柔并濟，預算停于紙上。沒有形成日常管理機制或制度化。

　　建工集團意識到這些問題后先后編制了一系列現代企業管理制度，通過“貫標”逐步在理順企業管理子系統之間關系。編制一系列的內控制度建立各分、子公司、部門必須共同遵守的行為規范;使之成為執行公司戰略過程中基準，有效促進各單位明確工作計劃目標，提高工作效率。

　　建工集團推行全面預算應具備的特點。1.對建工集團的未來作出精確規劃。2.整合建工集團管理的整體化，追求聯合行動、統一管理，以提高整體經濟效益為根本出發點。3.要以價值形式為指標，作出定量描述。4.在全面預算管理中堅持以市場為導向，樹立市場意識。全面預算管理過程中實行分層授權集中管理，在授權范圍內的日常事務自主決策，根據市場變化及時作出應對措施。5.突破工種和分工局限調動企業員工的積極性，號召全體員工參與，減少或消除信息不暢、員工隔閡等的負面影響，為順利實施全面預算提供可靠保障。6.全面預算預算管理要以財務管理為中心，將企業預算工作和日常經營管理有機結合，避免形式主義。

　　建筑企業全面預算管理的內容及模式選擇

　　建工集團全面預算管理的內容。企業全面預算應包括：業務預算、現金流量預算、資本預算、籌資預算四大方面。

　　業務預算。建工集團作為大型的國有建筑企業，其業務大都圍繞建筑業務或建筑相關業務而展開，大多由施工圖預算、施工預算、工程成本預算、工程稅金及附加預算和期間費用預算等五項組成其業務預算，其中建筑施工的工程成本由“人、材、機、其他、間接費”等五項費用組成，因此，工程成本預算又細化派生出五項子預算。

　　現金流預算。現金流預算許多人混淆為資金需求量預算，現金流預算就是企業的收支預算，即現金流入、流出的預算。有的也稱之為“財務預算”。無論其名稱是什么，其實質就是以企業現金流量為中心所做的預算。

　　資本預算。資本預算企業根據預算期內提出投資方案，對各種投資方案預期現金流量及風險程度估算，對各種投資方案進行比較選優確立選擇方法。主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。施工中的固定資產投資、大型工具的購置、更新、流動資產投資等等都需要進行資本預算避免盲目投資。

　　籌資預算。籌資預算是指企業對經營活動中需借入的中、長期借款、短期借款、經批準使用的債券以及還本付息的預算。過去建工集團緊緊圍繞“武鋼大院”開展建筑施工不需要復雜的資本運作，而現在建工集團實施“走出去”戰略，開始了

　　大量的省、國內、海外工程，資金日益緊張，且籌措資金的幅度越來越大，經營環境逼迫及時進行資本預算。

　　由此看來建工集團這幾年執行的經營預算包括：只是全面預算的一部分而已或散落于管理之外沒有形成自己的體系。要使其經營預算上升到一種控制機制，成為監督、控制、審計、考核的基本依據。

　　全面預算管理的模式選擇。前面說過，行業的橫向和縱向差別決定了建筑企業全面預算體系應該結合自身個性特點，把企業目標進行分解、對工程項目組織和實施制定出控制措施，建立起自己的績效考評機制。形成良好組織結構、明確權限分割、崗位職責和完善工作流程是當前重中之重。

　　“以銷定產”廣泛被視為是預算管理的核心。建工集團當前就是以承接工程業務量為核心編制生產預算，通過預計業務量延伸到經營預算。全面預算管理要求建工集團把經營結果預算，擴大到經營過程、經營質量方面預算，做到業務預算

　　和財務預算有機結合。

　　編制過程中注意按責任主體層次主體和分、子公司及部門之間主客體轉換。建工集團編制預算就是按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，因此，建筑企業管理機構層次必須明晰。在預算執行中，不允許下層隨意修改和變動預算，需要調整必須層層上報，經過集團公司管理機構批準才能調整。

　　建筑企業必須設立：預算管理委員會這類常設機構來管理全面預算管理的所有工作。這就是為什么說建工集團連一個管理機構都沒有而編制的經營預算是“小”預算的原因。

　　建工集團全面預算管理的指標體系設置

　　全面預算管理指標不一定要“大而全”，要考慮行業的一般性和特殊性，要有可操作性。因此在設計指標體系時，可以將關鍵指標進行分解，下見建工集團的某年度預算指標體系設計。(見表1)

　　預算指標體系設計沒有必要千篇一律，但是它作為全面預算管理工作的起點工作，是全面預算管理體系有效運行的關鍵，在實際工作中根據自身實際需要設置。

　　推行全面預算管理應注意的問題

　　在認識充分認識實施全面預算管理的意義和編制科學可行的預算目標的基礎上建工集團在工作中還要注意以下的問題。

　　建工集團預算編制應采用“兩上兩下”的編制方法。由公司制定出經營發展總目標，對整體戰略目標進行分解，確定年度計劃;依照“一級管理一級”劃分管理層次編制各自的預算方案，然后呈報上級部門;各部門再根據各下屬單位的編制的預算方案進行審核，制定本單位的預算草案，呈報預算最高決策層;最后，由預算最高決策層審查、匯總進行溝通和綜合平衡，擬訂整個企業的預算方案;預算方案再反饋回各分、子公司及部門并廣泛征求意見，經過“兩上兩下”的反復，形成企業最終預算，經最高決策層審批后，確立單位正式預算，頒布各分、子公司及部門執行。

　　編制時應突出重點預算內容。以現金流量、收入、成本費用為預預算編制重點內容，通過現金流量規劃項目資金的及時回籠和合理安排各項費用的支出，提高資金使用效率。現金流量預算在全面預算中是“保障”，收入預算是全面預算管理的“中樞”起著承上啟下的作用，成本費用預算是全面預算控制的重點。

　　預算體制內的管理工作要實行單位、部門“一把手”負責制。由于職工所處的工作環境不同導致對全面預算認識也參差不齊，全面預算順利實施缺乏必要的保障，在編制和執行中必然導致與實際情況脫節，實行各級行政“一把手”負責制，能加強各單位的控制和約束力，切實做到加強領導，明確責任，落實措施。

　　“剛柔并濟”促進預算和生產相結合。在預算編制過程中，實行預算剛性控制，強化預算管理。在管理上對關鍵點和關鍵環節必須嚴格規范，必須按預算嚴格執行。但在日常生產經營過程中項目工程量可能“計劃不如變化”，要隨工作量的變化采用彈性預算和滾動預算的編制辦法，根據預算報告制度和授權審批制度來調整計劃，使預算的長期目標與短期計劃需要相結合，完善預算的分析與考核，促進預算和生產相結合。全面預算管理是利用預算整合企業資源，優化治理結構，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。其整個過程就是對企業目標分解、實施、控制和實現的過程。全面預算管理在企業中只是一項重要的管理工具，不是“特效藥”。是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段。在建工集團中運用有著一個推行、實施到完善的過程，我們期待著。

　　(作者：武鋼建工集團有限責任公司 阮剛 鄭良君 張乘陽 )

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