從盤點到測算雙輪驅動

發布日期：2014-07-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]施工企業全面預算管理側重于具體項目的預算管理，通過對預算目標的分解、編制、匯總、審核和執行，將預算直標直接落實于項目，明確責任，增加了企業的透明度，提高了項目實施的經濟效益。

　　施工企業全面預算管理的原則

　　以戰略目標為導向，以指導目標為依據，以業務預算為基礎，以項目經營創效為目標，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預算管理。上海寶冶集團從2005年編制“二五”規劃，2006～2010年間的全面預算緊密結合“二五”(2006～2010年)規劃，對戰略目標的實現起到了分解和保障的作用，公司從2010年起編制“三五”(2011～2015年)規劃，2011年預算的編制也是在“三五”規劃總體戰略思想指導下完成的。

　　科學合理編制全面預算

　　編制內容。以業務預算為基礎，以項目經營創效為目標，針對施工企業特點，借助信息化手段，開展了合同簽約額、營業收入、利潤總額、經營活動現金凈流量、應收賬款(拖欠款)、資本性支出、總部費用、質量、安全、人員配置及人均收入、科技創新等各項內容的預算。按中冶股份(股東)下達指標和內部管控要求，對預算指標進行分類。

　　編制方法。由于施工行業的特點，全面預算主要以“盤點與測算相結合”的方法，重在盤點。

　　對新簽合同額中市場跟蹤項目的盤點。施工企業預算的龍頭是合同簽約項目，沒有簽約額，一切都無重談起。所以在編制預算時要對市場信息進行整理。具體分為已中標未簽約，很有可能簽約，有可能簽約，可能性小的簽約等，通過對市場跟蹤項目的盤點，至少在預算編制時點對公司的市場情況做出了合理判斷，就可順著合同簽約一條線進行其他指標的預算。

　　對營業收入中合同儲備量的盤點。合同儲備量的盤點對施工企業全面預算的編制至關重要。合同儲備量盤點是結合建造合同，對每一個在手項目不分大小，一項一項地對項目實施進度、項目收入、項目工程結算、項目毛利，項目未完成工作量進行盤點。在盤點的過程中結合遠期規劃需完成的預算年度收入額，按確定的收入預算再結合在手合同未完工作量、次年結轉合同工作量，可以倒推當年合同簽約額預算，使對市場跟蹤項目的盤點和合同儲備量的盤點有機結合。總之，就是要區分預算指標哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據未落實的項目有重點地開展各項工作。

　　對利潤總額中項目類型的盤點。一個大型的施工總承包企業一般是兩級管理，公司下設分(子)公司，而不同的公司承攬項目的類型有多種，如土建、鋼結構、機電安裝等，不同類型的項目行業創效能力也不同，這就要對合同逐一分析，將合同分成不同的類型，同一類型的合同確定標準的毛利率，這就是對預算項目的創效能力設定了相同的標桿，認為相同類型的項目創效能力是一致的，對分(子)公司結合在手項目、未來簽約項目下達利潤完成指標，實施內部績效考核時才更合理。然后再綜合內部單位所有項目測算出一個綜合毛利水平，得出公司整體利潤水平。

　　對經營活動現金凈流量中經營活動收付款的盤點。以項目為單位，對一個項目內的業主合同，所有分包合同、供料合同進行清理，對執行項目的工期、工資、差旅、辦公等付現費用進行清理，按合同條件、項目執行、費用支出的合理性確定預算年度在手項目經營活動現金凈流量預測數。

　　應收賬款(拖欠款)中在手合同收款情況的盤點。逐項分析合同付款條件，合同執行情況，編制預算時已收款，應收賬款余額，預算年度簽證量，預算年度回收資金，預算年末應收賬款余額，出現拖欠款的可能性等。

　　“矩陣型”預算的編制與管理方法。矩陣型也可以解釋為“T”字型，即確定預算編制與完成的責任。沒有責任的預算是毫無意義的預算，所以預算編制一定要落實具體的責任，而責任的落實實行的是雙重責任制，即矩陣式。根據內部組織機構的情況，實體性分(子)公司是指標執行單位，也就是“T”字型的“豎”，總部職能部門是指標制定和公司層面確保完成單位，也就是“T”字型的“橫”。

　　如經營活動現金凈流量指標，對二級單位編制并下達指標是總部財會中心，而財會中心按管理職能分工也同時承擔了確保公司層面經營活動現金凈流量完成的責任。年底二級單位按完成情況考核，財會中心按公司總體是否完成也進行考核。

　　通過矩陣式責任編制和考核，強化了總部職能部門對分(子)公司及項目的管理和監督，避免了管理缺失，也同時對預算的完成提供了有效保障，使預算的過程管理更加有效。

　　編制程序。從上年10月份到下年1月中旬，為預算編制時期。企業應根據“由上而下、由下而上、綜合平衡、逐步修訂”的原則，以戰略目標為導向，以指導性目標為依據，參照歷史數據，開展預算調研，進行雙向溝通。按組織體系責任分工，進行預算編制工作。

　　嚴格預算控制

　　公司管理層面預算控制。預算目標責任層層落實。企業預算文件發布后，層層落實目標責任，按經營管理層次及職責分工，簽定承包責任書。責任書中明確規定其所要完成的各項經營管理指標及考核規定，真正使預算指標層層落實到位。應對承包責任書履行情況進行效果檢查，實施嚴格考核，開展風險控制，以確保預算目標的完成。

　　預算目標責任層層落實。公司預算文件發布后，層層落實目標責任，按經營管理層次及職責分工，簽定承包責任書。責任書中明確規定其所要完成的各項經營管理指標及考核規定，真正使預算指標層層落實到位。

　　信息化建立多渠道信息反饋系統。建立多渠道信息反饋系統。通過網絡信息化進行跟蹤監控，要求分(子)公司在網絡上填報各項預算指標執行情況，自動計算預算執行進度比例，自動形成比較分析報告，找出差異。

　　通過信息化進行預算執行信息預警。在預算信息化管理過程中，預算預警與信息的傳遞同步進行，各預算執行部門對其經營管理的預算指標如有偏差、總部職能管理部門通過網絡可以隨時發現、及時預警。預計項目將要虧損，預計項目收款難度加大，預計項目無法正常推進，預計項目實施過程中出現其他重大緊急情況需要及時應對時，都要預警。打電話或書面形式，及時提示責任部門著手采取措施，布置工作重點，確保項目的正常實施和預算指標的全面實現。

　　及時糾正預算偏差。對沒有按進度達成目標的項目，通知職能管理部門深入調查，找出差異形成的原因。判斷差異的重要程度，要求責任部門對重要差異進行解釋，形成差異原因的報告，報預算辦公室確認。按主客觀原因進行分類，對于客觀原因，可以根據實際情況建議調整預算指標，對于主觀原因，則采取控制手段或做為考核依據。

　　開展預算執行情況檢查。在預算執行過程中，公司定期或不定期進行檢查。定期檢查每季度進行一次，由公司組織管理職能部門到分(子)公司、項目部、各基層單位深入了解外部環境、資源配置、組織管理、執行結果，對是否能夠完成預算進行判斷，形成預算執行情況的分析報告，報董事會。

　　嚴格資金集中和滾動預算管理。資金是企業開展正常生產經營活動的最關鍵要素，所以資金的充沛和高效利用是實現主要預算指標的前提，目前施工企業墊資項目多、金額高，保障性住房、BT項目的前期投入大，業主拖欠資金現象普遍，所以從施工企業集團層面必須強力推行資金的集中和滾動預算管理。具體做法一是嚴格控制銀行賬戶數量，避免資金分散閑置;二是實行資金收支兩條線及以收定支，做到資金從嚴從緊管理;三是全面推行資金滾動預算，提高資金流轉效率;四是提高存貨變現速度，及時補充流動資金;五是靈活使用保函和票據，做好資金寸頭調理。六是開展外匯管理，鎖定匯率風險;七是實行經營活動現金凈流量考核，保障資金的有序流動。

　　嚴格投資審批程序。因為大型施工企業集團目前涉足房地產、BT項目較多，墊資項目和業主資金緊張，再有目前金融市場緊縮，資金較為緊張。投資項目往往涉及大額的支金支出，必須謹慎投資，防止資金的占用和投資效益不佳。具體做法一是做好投資前期的可行性論證和分析。二是適當壓縮。對可壓縮的投資盡量壓縮，對收益率低的投資酌減或延期。三是嚴格執行投資報批制度。對重大的投資支出必須經董事會集體討論通過，并根據中冶股份的批復意見組織實施。

　　嚴格資產管理。應收賬款、存貨和固定資產管理不到位往往使公司資產周轉率下降，占用資金較大，整體運營效率降低，所以資產管理也是確保預算完成的有力手段。具體做法一是加強清欠管理(在項目層面具體闡述)。二是提高存貨變現率。建全庫存材料的過程管理，加強材料庫存與消耗管理，對材料出、入庫進行過程監管。及時了解庫存材料的現狀，嚴格控制庫存數量，進行限量管理，提高庫存材料的變現能力和質量。強化庫存商品(半成品、產成品)的動態管理。及時跟蹤庫存商品的加工進度、交付情況，及時了解庫存商品的現狀，加快庫存商品的周轉和收入的確認。加強房地產項目存貨管理，真實確認存貨成本。大力推進房地產項目的開發、預售、交房，有效降低房地產項目的存貨。抓緊施工項目的結算(在項目層面具體闡述)。三是嚴格固定資產的管理。投資項目完工后及時納入資產管理，及時形成固定資產。開展好固定資產清查工作，對閑置、低效、無效固定資產及時處置。該收款的收回，該賣掉的賣掉，該利用的利用，該控制的控制。努力把應收賬款、存貨和低效固定資產轉化為現金流。

　　加大技術開發力度。建設創新型企業是現代企業管理的共同話題，也是保障預算指標實現的擇優工具。創新管理要不斷提升技術創新與集成能力。公司的做法是結合生產工作實際，依托項目、確立課題。集中公司的資源，組織攻關，并與科學院所合作，不斷研發，形成施工企業的寶冶技術特色，提升核心競爭力。一是依托項目做研發。根據中標的項目，結合項目特點和施工技術要求等，確定研發課題，在項目的實施過程中組織課題的開發、論證與應用，形成工藝和技術。二是努力推動產業技術創新。結合國家新產業發展規劃以及公司“三五”規劃，及時、適度地調整、提升研發課題方向和內容，推動公司產業技術創新向更高、更強方向發展。三是鼓勵員工參與管理創新的研討與實施。結合上海市和中冶集團管理創新成果的評定，對管理創新有突出業績、貢獻或在省、部級以上刊物發表論文，創新成果在企業實施有效的個人予以獎勵。

　　項目管理層面關鍵控制點。施工企業預算控制主要是合同簽約、利潤總額、應收賬款中的拖欠款、資金管理、大項目管理，做好這幾方面的控制，就可確保預算指標的整體實現，所以至關重要。

　　合同簽約。關鍵控制點：開展資信調查和合同評審，提高合同簽約質量;實行營銷費用獎勵，實現多簽約;開展聯合營銷、項目滾動營銷，實現立體營銷格局;董事會集體決定保障性住房、BT項目等大項目簽約，合理規避風險。

　　在項目投標前，企業應開展對發包方的資信調查，加強對外開付保函和支付保證金的審核，保證資金安全。在重大合同談判中，制定合同評審機制，從合同工期、結算方式、付款條件上深入研究，仔細評審條款約束給公司帶來的風險，對讓利合同，單價過低的合同，仔細研究是否存在創利空間，審慎對待可能虧損的合同，審慎對待墊資合同，除特殊情況外堅絕不接存在事實虧損的合同，在合同簽訂前將風險降至最低。

　　對合同簽約實行簽約額和簽約質量雙重營銷費用獎勵，已簽約合同在確定營銷基數的前提下再按合同預測毛利和資金進度回收比例增加營銷費用，進一步確保合同簽約質量。

　　由于是上下兩級營銷，所以合同簽約實行聯合營銷，即對重大合同必要時總部合同簽約部門與兩級單位合同簽約部門共同開展營銷工作，實行營銷費用分層。在建項目由項目經理負責周邊區域和后續項目的合同簽約相關工作，按貢獻實行營銷費用分層。

　　對于保障性住房、BT項目等墊資金額大，資金回收期長的項目，由董事會集體決策，考慮公司整體實力和轉型的必要，謹慎簽約。

　　經營活動現金凈流量。關鍵控制點：實施經營活動現金凈流量考核，原則上經營活動現金凈流量不低于項目實現的經營利潤、分攤的資產占用費和上交折舊三者之和;過程結合項目清欠及時催款，不形成拖欠款;盡可能采取信用付款或銀票，做好資金的調劑;直管項目統一由公司收付款。

　　隨著資金重要性的突顯，經營活動現金流的預算管理也越來越重要。公司近幾年對經營活動現金凈流量的預算做得越來越細，要求也越來越高。通過強化清欠管理，對經營活動現金流起到了很好的保障作用，又通過信用付款和銀票的使用，緩解資金壓力。公司實行高度的資金集中管理，對直管項目除做好建造合同數據上報監控工作，還依據建造合同成本的發生統一由總部按合同條款安排資金付款，很好地防范了資金付款風險。

　　營業收入。關鍵控制點：做好《建造合同》成本的歸集;做好現場材料管理和甲供料管理;做好分包過程結算管理。

　　營業收入的及時、準確反映關鍵是成本的歸集和毛利的確定，而成本的歸集主要是材料管理和分包過程結算管理。所以施工企業營業收入的控制主要是材料和分包。材料管理由于有的項目業主的甲供料占有比重很大，甲供料的及時收、發、核對也是正確反映營業收入的基礎。公司原則上不允許甲供料單有跨年現象，出現跨年情況的要按圖紙計算暫估入賬，跨季和跨月也要盡量杜絕。分包的管理不能以包代管，及時計算圖紙和分包量是成本歸集和付款的基礎，公司針對分包管理必須按月有預算人員的過程結算量報財務，相關人員簽字，分包隊伍可以不必知道和確認，但成本一定要歸集在發生期。只有這樣，反映的營業收入才是真實和準確的。

　　利潤總額。關鍵控制點：項目前期成本策劃;《建造合同》成本管理;工序分包管理;大宗材料集中采購;項目績效考核。

　　利潤總額是項目管理的終極目標，建造合同管理為利潤總額的實現提供了有利工具。結合建造合同，做好項目前期成本策劃是項目管理的出發點，也是確保利潤實現的基礎。所以公司對每個項目都要開展項目交底工作，合理預測項目毛利。項目實施過程中做好工序分包，對分包隊伍盡量采取清包模式，按圖紙計算清包量。大宗材料由公司集中采購，降低采購價格。項目毛利按季測算調整，對毛利下降幅度大的或存在虧損預兆的及時采取跟進措施，組織項目成本分析，針對分析得到的原因采取不同的對策或與業主展開談判，確保項目利潤的實現。

　　應收賬款及拖欠款，已完工未結算。關鍵控制點：拖欠款分析，找到業主拖欠原因;按月召開清欠例會，布置清欠任務;按季下達清欠指標，跟蹤指標回收情況;采取法律訴訟手段，維護公司權益;實行清欠和已完工未結算獎懲考核，提高清欠人員的積極性和責任心。

　　目前，拖欠款管理是施工企業管理的共同課題，拖欠款過高或時間過長，會影響企業的資金狀況，嚴重的危脅到企業的生存。公司近幾年狠抓應收賬款管理和拖欠款的回收，按月形成應收賬款和拖欠款報表，按拖欠原因分類歸集、分析，按月召開清欠例會，由總經理和總會計師布署具體清欠工作，具體項目、具體金額、回收期落實到人。對業主惡意拖欠的，極積采取訴訟形式清欠，拒不手軟。對清欠情況進行考核，完不成清欠指標的，將予以處罰。對已完工未結算項目排定結算期限，期限到達時進行考核，努力降低已完工未結算項目金額。

　　大項目管理。企業規模不同，大項目的定義也不同，寶冶集團大項目指合同簽約5億元以上的項目或墊資5000萬元以上的項目，保障性住房和BT項目。關健控制點：做好資金用度計劃，及時提供項目經營資金;做好毛利的測算與跟蹤調整，確保項目利潤的實現;做好質量、安全的檢查與防范，確保項目的有序推進和實施。

　　大項目、保障性住房、BT項目是否按計劃順利實施對預算指標的完成會產生實質性影響。所以公司在項目實施過程中除及時提供運營資金外，各職能管理部門、項目公司、項目部還通力合作，高度協調配合，做好項目施工進度安排、工程進度結算、質量、安全管理等各項工作，確保資金按合同回收，利潤按預期實現，從而確保公司整體預算目標的實現。

　　明確全面預算調整情況及范疇

　　全面預算調整原則。企業戰略目標的調整，重新制定企業長遠規劃;客觀環境發生重大變化(如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面)，需要調整有關預算指標;股東會或董事會認為必須調整的其他事項。對發生的其他情況，企業原則上不應做預算調整。

　　全面預算調整方法及流程。6月底，各責任單位對上半年預算執行情況進行分析闡述，形成預算分析報告，報預算辦公室;預算辦公室對上半年預算執行情況進行具體分析，確定需要調整的指標及對應的責任部門;預算辦公室聯合管理職能部門對需要調整的指標按責任部門展開深入調研，由管理職能部門對責任部門需要調整的指標形成分析報告，報預算辦公室;預算辦公室根據企業戰略規劃需要，綜合管理職能部門分析報告，形成預算指標調整建議，報董事會審定;董事會報股東會審議通過，發布預算調整文件。

　　全面預算考核及激勵

　　對分(子)企業的考核依據經營承包責任書，實行企業對領導班子的考核，對工資總額的考核，分(子)企業內部考核。對領導班子的考核依據合同簽約額、營業收入、利潤總額、經營活動現金凈流量、應收賬款(拖欠款)、質量、安全指標，經濟增加值也在研究制定分解考核。對工資總額的考核實行營業收入、利潤總額雙掛鉤的辦法，對管理人員每月發放基本崗位工資，每季按預算指標完成進度情況發放績效工資，每年按全年預算指標完成情況發放年終兌現獎。

　　對部門的考核依據部門管理職責定位、部門管理的指標完成情況、管理改進、各部門及分(子)公司的評價，形成考核報告，報總經理批準后公示。

　　對項目部的考核依據項目承包責任書，實行對項目經理的考核，包括營業收入、利潤總額、資金回收、應收賬款(拖欠款)，質量、安全等指標的考核。項目經理對項目管理人員的考核，依據管理人員崗位創效、工作業績等。項目結束依據項目全面履約情況形成考核報告，報總經理批準后公示。(作者：上海寶冶集團 李移峰 李叢峰)

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