建企投資動機與發展戰略

發布日期：2014-09-17來源：編輯：龔煒

[摘要]相當多的建筑業企業在投資決策時缺少戰略性的思考，將主要精力集中在項目本身的收益與風險分析上，往往忽視投資動機這一根本性問題，導致項目的表面收益貌似較佳，但實際上未能最好地滿足企業發展戰略的需要，實際投資效率欠佳。

　　在制訂公司層面的總體發展戰略的同時，企業也會制訂業務層面的戰略，如投資業務層面戰略等等。在明確發展戰略后，企業就需要采取相應的措施來實施這些戰略，而有效的投資則是有效地實施企業發展戰略的關鍵性措施之一。企業在選擇投資項目時，首先需要考慮的是為什么要投資這個項目，這個項目的投資是否符合企業投資戰略及總體發展戰略，通過對這一項目的投資能夠達到什么目的，這個項目的投資是否能夠對實施企業的投資戰略乃至總體戰略發揮出應有的作用;等等。企業在篩選投資項目信息、進行投資決策時首先需要考慮的就是投資動機問題，也可以說是投資的必要性問題。

　　然而，令人遺憾的是，相當多的建筑業企業在投資決策時缺少戰略性的思考，將主要精力集中在項目本身的收益與風險分析上，或是放在對合同條款的研究與談判等戰術性操作層面上，而往往會忽視投資動機這一根本性問題，因此而導致雖然項目的表面收益貌似較佳，但實際上未能最好地滿足企業發展戰略的需要，實際投資效率欠佳的結果。

　　建筑業企業的主要投資動機

　　從理論上講，企業的投資動機是非常復雜的，一是從外部環境因素來看，企業的生產經營及投資活動總是處于一定的國際國內宏觀政治、經濟、法律、市場、文化等各個因素構成的綜合投資環境中，這些復雜的外部環境使得企業投資動機十分復雜。二是企業的投資活動要受到企業本身的綜合實力，如在行業中的地位、融投資能力影響。三是企業的投資活動是由企業決策層做出的，受到具體決策人的偏好影響，如公司決策層中不同成員的對企業及投資項目本身的認識、愛好等多種因素的影響。由于上述內外部、宏微觀等環境和因素的影響，導致企業的投資動機非常復雜。此外，企業的投資動機也是多重的，既是多元化的，又是遞進的。也就是說，企業投資的某一目標只是另一個目標的中介，而這個目標中介又服務于一個相對的最終目標。即，初級目標是生產能力的綜合提升，次級目標是能協調股東利益、企業利益和社會利益的平衡，終極目標是企業的生存與發展。具體地講，企業投資的主要動機為提高企業素質、增強企業競爭能力，調整產品生產方向和生產結構，并最終實現企業生產、存在和發展壯大。

　　從建筑業上市公司的主要投資方向上可以看出企業的主要投資動機，建筑業企業的投資動機也是復雜、多重和綜合的，同一個投資項目往往有多個投資動機，雖然最終動機都是為了企業的生存與發展，但過程動機往往既包含盈利性動機，也有戰略性動機，如市場動機，企業通過投資，不但進入了正常情況下難以進入的部分行業高端、新區域或新領域市場，而且通過這些項目的運作，掌握了高端技術，擴大了市場份額，在相關市場內形成了明顯的競爭優勢，為企業在未來中長期時間內繼續占領這些市場及實現較高利潤提供了機會和可能。再如提高企業綜合素質和競爭能力動機，企業通過投資，創新了商業模式，完善了產業鏈條，彌補了發展短板，提高了為客戶的綜合服務能力、水平和價值，因而也相應增強了企業的市場競爭能力和盈利水平;等等。具體案例如中國鐵建提出的“以投資帶動工程承包，為公司創造穩定的現金流和較高的收益”;中交股份提出的“以主營業務及相關業務領域為主進行項目投資及運營，形成新的利潤增長點，防范經營風險，適時戰略轉型，不斷做強做大企業，切實實現國有資本的保值增值”;葛洲壩公司提出的“投資興業是集團實施二次創業、是推進由承包商向既是承包商又是投資開發商轉變、由單純勞務型承包施工向管理型轉變、由粗放經營向經營集約型轉變、推動跨越式發展的重要內容”;等等。

　　建筑業企業的主要發展戰略及其存在的問題

　　企業戰略是指企業為了滿足未來持續經營的需要，在分析其擁有和控制的內部資源和能力以及所處的外部環境的基礎上，決定企業未來的發展方向、目標，選擇實現該目標所遵循的途徑、方針和行動，并為實現企業目標而對企業的重要資源進行配置，對目前及將來要從事的經營活動進行系統規劃和安排。公司層面的總體發展戰略是企業最高層次的戰略，它確定企業的經營范圍，合理配置所需資源。對于多元化經營的公司來說，公司層面戰略中最重要的就是如何在各個不同的行業中確立公司的業務地位，以及采取什么樣的行動和策略來改善公司不同業務板塊的業績。投資戰略是業務層面的戰略，涉及的問題是如何發揮投資板塊在實現企業總體發展戰略中的作用，如何采取適當的行動和策略來實現成功的業績，實現投資目標。

　　國內優秀的建筑業企業在公司層面主要采取以工程總承包為核心的相關多元化和縱向一體化發展戰略，從橫向和縱向兩個方向拓展業務范圍，實現企業發展，提升經營效率及盈利水平。具體以某企業為例，其總體發展戰略為，以工程總承包業務為發展核心，構建相關多元化產業發展體系，通過產業鏈的縱向、橫向業務拓展，構建設計與施工一體化、資本運作與相關產業運作一體化、國際與國內一體化的運營模式，通過各業務的系統集成和優勢互補提升企業的整體運營效率，實現企業的轉型升級，并進而提升企業的市場開拓、資本運營、科技創新、協調發展及盈利能力等等。再如某企業，其投資業務戰略為加快發展房地產、特許經營、礦產資源、城市綜合開發等產業，選擇投資效益好、具有穩定現金流的項目，通過對項目的成功運作為企業發展提供可持續性的動力等等。

　　國內建筑業企業在制訂及實施公司層面戰略時普遍存在著較多問題，制訂的戰略過于籠統、模糊，缺少系統性的分析，尤其是缺少對企業所擁有的人力、財力等關鍵性資源的定量分析和配置。制訂的戰略雖然為企業指出了大的發展方向，但未能為各個不同發展方向的不同發展板塊制訂適當的發展目標，缺少對企業資源如何在不同的發展方向進行配置的分析研究。如中國中鐵、中國鐵建、中國水電、葛洲壩公司等大型的建筑業企業通常均是以工程總承包主業為核心，同時進行勘察設計咨詢、物資生產及供應、工業制造和資本運作等相關多元化發展，各個不同的發展板塊均需要占用公司資源，而公司資源如何在這些不同的板塊進行合理分配則是企業公司層面戰略需要解決的問題，但較多企業在制訂總體戰略時卻較少研究各個板塊的資源分配問題，資源配置缺乏分析研究，而公司內部各個板塊出于自身發展的需要都會盡量地爭取資源配置向自身傾斜，其結果就是公關溝通能力強的板塊或公司獲得了公司較多的資源，而最需要資源支持的板塊卻不一定能夠獲得適當的資源支持，最終導致企業發展失衡。總體來看，較多的建筑業企業公司層面總體戰略制訂的質量不高，其嚴謹性、科學性、正確性都值得商榷，造成戰略實施也比較困難。

　　在投資業務層面戰略上，較多企業也缺少科學嚴謹的定量性分析研究。同公司層面總體戰略的資源分配類似，即使是在投資業務層面，建筑業企業也往往會選擇多個不同的投資方向，如房地產業、交通基礎設施項目、礦產資源類項目、市政工程項目，甚至包含采購機械設備方面的投資等等。投資業務層面需要解決的主要問題包括如下內容，各個不同方向的投資動機和投資目標如何、如何將企業有限的人、財等關鍵性資源在不同的投資方向上進行合理分配、如何確定投資優先順序以將資源投向最有利于實現企業總體戰略目標的方向、如何掌握不同投資方向的投資時機等等內容。

　　建筑業企業公司層面總體發展戰略及投資業務層面戰略普遍存在的上述問題導致了企業的投資行為也缺乏戰略層面、具有可操作性的指導，投資戰略與投資行為脫節。雖然企業的投資方向基本上均是正確的，都是符合公司發展需要的，雖然企業在不同板塊上的投資行為均能產生一定的投資效果，或者提高企業的市場占有率、或者提高企業的盈利能力、或者提高企業的綜合競爭能力，但企業的投資動機或投資目的、投資效果是否能夠最大程度上滿足企業發展的需要，企業的投資資源分配是否合理、投資效率及機會成本如何均是非常值得商榷的。

　　對上述問題的改進建議

　　針對上述公司及業務層面戰略與投資動機與行為脫節問題，作如下的解決建議。一是在制訂公司層面戰略時，企業要清楚自己所擁有或掌控的資源，并在不同的業務板塊間進行適當分配。以資金資源為例，要分析公司的融資能力到底有多大，要預測公司短、中期的現金流量情況，要研究在不影響公司資金鏈安全、不影響核心主業經營的前提下、在不同的時間節點上可以分配給投資板塊的資金額度，等等。二是在制訂投資業務層面戰略時，企業要將相關資源在不同的投資方向上進行適當分配，要制訂有包含投資動機或目標、投資方向、投資結構、投資規模、投資時機、投資回收期、投資收益標準和現金流量要求等內容的中期投資發展戰略規劃，利用該規劃來指導企業的投資行為，并根據規劃實施情況進行調整。如中交股份公司制訂的“投資業務總體發展規劃(2007-2010年)”。三是企業在篩選投資項目、進行投資決策時，首先需要考慮的就是該項目是否符合企業的投資戰略規劃，只有對符合企業發展戰略規劃的項目，企業才能繼續跟蹤運作。在這種情況下，企業的投資動機是與其投資戰略相符合的。四是在投資項目的實施過程中要注意跟蹤項目運作情況，在項目運作結束后要適時進行后評價工作，要注意與項目投資決策時的可研報告進行對比、分析，總結項目的投資效果是否符合項目投資決策時的投資動機，是否實現了企業的投資目標，并用以指導后續項目的投資決策工作。五是在公司層面發展戰略進行調整時，也要注意及時調整投資業務層面的戰略規劃。(作者：中鐵建股份有限公司 范永芳)

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