“富不過三”的思考

發布日期：2014-09-09來源：編輯：龔煒

[摘要]

　　家族式管理是目前我國民營企業管理的主要模式之一，在我國民營企業中，絕大部分實行的都是家族制管理模式。毫無疑問，家族制企業管理能存在總有它合理的地方。我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果。正是由于這一原因導致在改革開放初期，隨著國有企業的產權制度和管理模式漸漸趨微，而現代企業制度和管理模式尚未確立之時，家族制度自然而然地承載起整合社會資源的職能，傳統意義上的家族制度的一些基本法則在企業管理過程中得到充分發揮。在民營企業產生的初期，絕大部分企業都采取個人管理或家庭家族管理方式。民營企業在個人管理力不從心需要增加管理人員時，就擴展到家族內部，形成了家族制管理的格局。

　　家族制管理的獨特優勢

　　——血緣關系的凝聚力

　　家族企業是與公眾企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡是由有親緣關系家庭“群”中的成員參與，并由這個成員群實際控制著企業經營的企業都可以稱之為家族企業。因此，家族企業并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內共同經營的企業。改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展起來的。家族制企業在其自身管理方面有著特殊的優勢，血緣關系把他們緊緊地凝聚在一起。

　　家庭內部關系是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公眾企業相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營管理模式的這一優點尤為突出。

　　家族企業的“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經驗和直覺，因此決策迅捷。家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規范程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這些有利于家族企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。

　　家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，在東方文化中，“家文化”觀念要比西方“家文化”的觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習，這是一個“好家庭”的起碼條件，所以在家族制企業中易于培植團隊精神。

　　家族制企業“富不過三”的根源

　　研究家族制企業的有關專家指出：家族企業之所以“富不過三代”，是因為其無形資產很難傳給下一代。家族企業的家業代代相傳需要面對很多壓力，內在的危機包括爭產糾紛、任人唯親、兄弟姐妹間的勾心斗角等，隨著繼承人的增多，攤薄了家族對公司的控制權。

　　我國的家族企業大多數是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，認為是大家一起創業、共同所有，家族成員一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾，往往會由此而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結，造成效率低下，重者會引起企業的解體，成為企業崩潰的導火索。

　　家族企業要發展，需要突破一個重要瓶頸就是管理專業化和規范化，通過吸收大量的專業人才進入企業的核心層是專業化和規范化的必由之路。但是家族企業往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領導者變得自負，從而使企業對外來資源和活力產生一種排斥作用。在家族企業中，一般外來人很難享受股權，其心態永遠只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征明顯不符。家族制企業中存在著對員工信任上的內外有別，這會使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優秀的人才都無法融入企業的核心團體，從而制約企業的發展。

　　作為民企二代有著更為優越的成長和教育環境，卻沒有經歷過父輩創業的艱辛與曲折。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無法企及的知識結構和學歷層次，也不缺乏創業激情和勇氣，卻依然缺乏創業守業的經驗、虛懷若谷的謙遜、低調為人的品格。與他們腳踏實地的父輩們相比，民企二代可能更浮夸、更自我。

　　在我國目前的經濟環境下，企業家的個人素質直接關系到企業能否有好的發展。“民企二代”的素質，看似私德，實際關系到未來中國民營企業家的形象，關系到整個中國民營企業能否在市場經濟改革之路上順利、穩健地成長和發展。船行一路不會全部順風順水，交班換代不會個個成功如意。接力棒必須傳，如何傳得順、傳得穩、傳得和諧，需要家族企業的努力，也需要政治、社會、文化等因素的配合，但愿民企兩代傳承者在重重壓力下不迷失、不保守，闖出屬于自己的新路。

　　家族制企業“富不過三”的沉重思考

　　家族企業為什么“富不過三代”?這已不是什么新問題，但卻是值得很多人深入思考的問題。

　　隨著家族企業規模的不斷發展壯大，原先創業的家族成員很容易產生心理惰性。在公司的經營管理中，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲。家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這就給家族企業的文化創新與經營管理創新帶來極大的阻礙。

　　目前，大多數家族企業都遇到這樣一個艱難的選擇：企業發展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經營權又面臨很大的風險。吸納職業經理人進入企業，就得對他們授讓部分經營管理控制權。如何處理作為“外人”的職業經理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關系?這就使得家族企業的老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理。家族企業的老板害怕職業經理人坑害自己、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走企業客戶和機密等。這些因素對家族制管理向現代化管理的演變中帶來嚴重的負面影響。

　　由于家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時也意味著對另一些人群的排斥力。現實中表現為企業經常錄用家族成員或親戚擔任高、中層管理者，排斥外來人員。任人唯親的結果使部分家族管理人員常常以企業元老或功臣自居，享有特權，在工作中我行我素，企業的規章制度對他們形同虛設，即使出現了重大失誤，大多數人也能憑借裙帶關系逃避責任。企業的內部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標準”。其結果：一方面致使管理混亂，企業結構缺乏相應的整合力;另一方面又會使一些與家族沒有關系但有才能的人看不到遷升的希望，對企業發展展失去信心，只好“當一天和尚撞一天鐘”，一有機會必然遠走高飛。

　　家族企業的路該怎么走?中國的家族企業不妨打開視野，看看國內外同類的家族企業是怎樣順利實現交班發展的。家族企業的長遠發展，最終還是要著力于企業制度和管理的創新，解決好家族成員間財產關系存在的模糊性和家族企業內部產權配置結構的封閉性問題，這已成為家族制企業長遠發展的當務之急。

　　全球經濟一體化的推進，中國加入世界貿易組織，市場競爭的規范化程度提高，使中國民營企業成長的基本矛盾，“已不再是政府與市場的博弈，而是在全球化市場中本土化力量與國際化力量的較量”，家族企業到了完成代際交接與產權轉型的一個關鍵時刻。在這樣的時刻，固守老一套模式恐怕越來越難。中國的民營企業、家族企業如何順利交接班，打破“富不過三代”的宿命，這不僅考驗著家族企業，也對政府對社會有著更多的期待。

　　家族制變革為現代企業的跨越

　　家族制管理模式，有利于創業，不利于發展，這是學界的共識。家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到自身的優勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性。克服家族企業的短期行為，克服家族情結的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有權、盈余分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。

　　適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度，是有一定規模的民營企業的必然選擇。委托代理制的特點是用人唯賢，而不是用人唯親。企業應當擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實行所有權與經營權的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經理人員，要按照公司章程的規定給以職權，建立信任感和忠誠度。企業的重大決策由董事會集體裁定，“家長”或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對企業經營活動任意干預，也不能越過董事會去干擾總經理的管理工作。企業聘來的總經理，向董事會負責，而不是對“家長”或某一個家族成員負責。委托代理制由于實行科學、民主的決策制度，改變了過去傳統的“人治”模式，使專業管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業的風險成本，增強企業的核心技術能力和創新能力，提高企業的市場競爭力。

　　根據現代管理理論，企業的人力資源管理的基礎是在剛性制度安排下的契約、理性。通過形成明確的規章制度來提高企業內部管理結構化水平，是人力資源管理科學化的關鍵，這就要求家族制企業必須科學地制定人力資源規劃，根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略。要擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經營，面向社會吸收更有價值的人力資本。要建立和完善激勵和約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據公平地實施獎酬。要幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎之上，使之所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標。

　　企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、精神、道德規范和價值取向的統一體。家族企業應以企業凝聚力、以人為本的經營意識以及競爭理念等先進的企業文化來武裝企業及其員工。實踐表明，優秀的企業文化不僅僅是以一種行為準則的方式而存在，而且企業文化是全體員工認同的共同價值觀。它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。通過企業文化建設，營造一種尊重關心員工、體察其需求，發揮其才能的人性化的企業文化氛圍，在員工和企業之間建立起一種互動依賴的關系，使員工產生一種本能的歸屬，并使其進一步轉化為一種積極的工作動力。家族制企業要想發展，就必須結合自身實際情況，形成有自己特色的企業文化，并使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用，用文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個團結奮進的企業整體。

　　綜上所述，家族企業的發展壯大，經歷了一個艱難曲折的過程，家族企業的每一次進步，都付出了辛勤的努力，每一次成功的跨越，都會付出巨大的代價。家族企業管理的弊端是國人劣根性的真實體現。“富不過三”的定論，也是大多數家族企業最終難以逃避衰敗的預言。作為處于交班換代這一風口浪尖上的家族企業，如何成功地實現艱難的跨越——“富過三代”，是眾多家族企業“當家人”夢寐以求的愿望，也是值得從事家族企業管理、研究方面的專家深入探討的重大課題。

　　(作者：西北大學 秦自凱)

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