需要大模式還是小模式

發布日期：2014-08-01來源：本網編輯：龔煒

[摘要]任何模式的轉換對企業都是一個挑戰，對于有追求的管理者而言，還是那句老話：“只有起點，沒有終點”，在這一點上，企業和人生不一樣，人生有終點，企業又何須終點？

　　建筑企業模式的困惑

　　建筑企業項目經營模式多種多樣，聯營模式、總包分包模式、全自營模式，因項目模式的不同，總部對項目的管理方式和深度各有不同，對項目班子的激勵方式和程度、項目風險的可控性、資源支持度也各不相同。

　　對于已經選擇了某種經營模式，并堅定不移走下去的企業可能不存在這樣的困惑，比如中建、上海建工，選擇了法人管項目的模式，資源、規則、風險控制、激勵約束等在法人層面集中，而一些由小變大，經營模式不斷調整、或者需要調整的企業則常常存在這樣的困惑，企業到底應該選擇什么樣的模式來經營和管理項目?有一家建筑集團，年收入規模已經達到100億元，由10多家分公司組成，各個分公司獨立運作，相互之間資源不共享，既有業務多、作業資源不夠的分公司，也有業務不多、作業資源過剩的分公司，于是企業內部有一種強烈的呼聲：集團應該業務集中，資源集中，改變過去資源和市場分散的模式，做強做大。作為管理咨詢師，我聽了則陷入了深深的思考，顯然集約經營、集約管理能提高資源的利用率，但問題是原來分公司各不相同的模式能否融合?各不相同的管理體系能否統一?總部比較薄弱的管理能否迅速提升?如果管理無法及時提升，會不會把原來分灶吃飯的積極性給澆滅?如果人的積極性降低，會不會把這個分灶吃飯而又經營良好的企業拖入困境?到底人的積極性和資源集約哪個產生的正能量更大?

　　大模式和小模式的利弊分析

　　中國建筑企業的經營、管理和利益分配模式可以簡單分為大模式和小模式，大模式以中建的法人管項目為代表，小模式以浙江的聯營模式為代表，這兩種模式在內部的資源調度、管理體系建設、激勵約束、風險控制、業務層次方面對于企業的方方面面都存在顯著的影響，可以說大小模式之間各有特點，各有優勢。

　　大模式。企業把自己看作一個整體，資源在企業內進行統一的調配，通過統一的制度進行內部各個局部利益的調整，甚至能以犧牲局部利益以提升企業整體的效益，能犧牲短期利益以取得長遠的利益。這樣的模式能在內部統一調動各類資源，如財務資源的集中，能實現資金集中、財務人員的管理集中、制度集中，大大增強企業的資金調度能力，一些企業可以在施工企業正常運行的情況下，利用富余的資金進行BT、房地產項目的運作;人力資源的集中，實現統一的招聘、培訓、激勵約束，既可以應對大項目的人才需求，也可以在小項目多的時候，分散作戰;設備資源的集中則使企業能應對大型項目的特殊設備的短缺，普通設備可以提升使用的效率;當一些項目面臨特殊困難或者挑戰的時候，企業不會坐視不管，眼睜睜看著項目不斷漏水或者下沉，把項目從虧損的邊緣拉回來，由此，企業能形成相對統一的文化，形成整體的戰斗力，可以利用組織整體的力量來迎接各類挑戰。

　　總體上，大模式以整體的利益、以長遠的利益為重，戰略和執行的一致性強，總部會比較強大、權威;下屬單位執行力強;企業領導者更多以經營和管理者的角色出現，但不一定是所有者;企業是一個集資質、品牌、管理體系、人才、市場等于一體的有機整體;總部和下屬單位之間是通過制度約定責權利，下屬單位通過總部之間的管理形成協作關系，甚至相互滲透，下屬單位可能因為其他下屬單位的好壞相互影響，這些單位可以是分公司，也可以是項目部。

　　在中國建筑行業，典型的大模式可以用中國建筑的法人管項目來總結，責權利的重點在法人，絕大部分由公司承擔，小部分由項目和分公司承擔。

　　顯然大模式的優點是：集中資源，依賴于組織而不是強烈依賴于某些個人，可以做比較大、難度高的業務，能滿足高端客戶的需要;定位于大市場、大業主、大項目高端市場的企業多數選擇了這樣的模式，其對管理的要求是要建立系統、邏輯、深入細致的管理體系;對人員的要求是職業性比較強;通過制度、通過績效考核解決利益問題。

　　正如硬幣有兩面，大模式的缺點首先是管理難度大。大模式的企業通常整體上集中控制著比較多的人財物，要把這些人財物管好，必須形成相對復雜的管理體系、制度、流程、作業管理等，管理涉及企業的方方面面，任何一個管理條線都涉及很多的組織層次，穿透企業不同的組織層次，保持企業整體的一致性，對系統的設計、運行、優化都是一個大的挑戰。大模式的缺點其次是績效管理難度大。績效管理本質上是解決利益的問題，責權利的說法清楚地告訴我們，責是基礎，大模式往往在責的劃分上就很費勁，責不清楚，利就無法劃分，雖然管理學上已經采用了很多工具來試圖解決績效管理的問題，但是利益分割的最有效辦法就是分小核算單位，分灶吃飯，鄧小平當年在農村實行的“包產到戶”就很好地解決了農村的績效問題。大模式與分小核算單位是不同方向，績效管理即使理論上可以，實際的操作依然很困難。所以，不能解決管理體系和績效的問題，大模式就會形成大企業病，責權利不清楚，從而降低資源的利用效率。

　　小模式。建筑企業把自己看作是多個個體組成的，除了資質、品牌的統一，其他資源獨立存在，比如說，企業要做100億的規模，讓100個項目經理每年獨立完成1個億。企業與項目經理的關系是一種基于利益的聯盟體關系，世間熙熙，項目經理為自己的利來，世間攘攘，項目經理為自己的利往;公司與項目經理之間通過協議的方式約定雙方的責權利，項目經理離開企業也能獨立經營和運作;項目經理之間是平行個體之間的關系，相互支持沒有義務，不會因為某個項目資源不夠，其他項目去支持，相互影響也非常有限，不會因為某個項目的虧損影響其他項目的利益;項目經理個體不僅是經營者，管理者，也是所有者，利益的切分非常清楚;典型的小模式是聯營模式，企業利益與項目利益之間進行清晰的切分，絕大部分利益在項目部，單個項目企業層面的獲利比較小，企業獲得的主要是資質、品牌的溢價，利益大部分在項目和分公司主要經營者的身上。

　　小模式的優勢顯然是機制好。在管理基礎比較薄弱的企業，能激發人員尤其是核心人員積極性的管理就是最好的管理，很多夫妻老婆店幾乎沒有什么管理，但利益清晰的格局彌補了管理的短板，在規模小、管理效益不突出的情況下，這樣的模式有其生存空間。顯然，建筑行業的小模式就有這樣的特點：從經營到運作，把各級人員(主要是老板)的積極性發揮到極致，他們為自己工作，從市場的角度看，人人是信息，人人是市場，人人是老板;從管理角度看，人人是管理者，人人是監督者，人人是受益者，永遠不存在大鍋飯，沒有多余的人員，沒有冗長的流程，沒有復雜的考核體系，充分體現了市場經濟的交易屬性;這些企業通過高效個體來實現高效的企業整體，無需復雜的管理體系進行約束和激勵，分灶吃飯的體制就是最好的激勵。

　　小模式的缺點也是顯然的，首先是資源分散，能力分散。分灶吃飯導致資源分散，無法集中，最好的單個資源就是企業的最佳資源。分灶吃飯導致能力分散，最好的個人能力往往就是組織的最好能力，而個人的資源和能力往往是局限的，由于分工不夠，各個層面的能力簡單相加或者重復，即使企業做大了，其實是一筐“土豆”，100斤的重量是1000個“土豆”累積的，而不是3個大“南瓜”。企業的能力局限于項目經理和他的團隊的能力，這一模式一般難以突破中等層次的項目，走向“高大新尖特”的項目，很少有哪個采用小模式的企業能完成高鐵項目、地鐵項目、央視大廈等，原因很簡單，個人的資源、能力有限，這些項目必須依賴組織的能力。第二，小模式的資源能力約束也導致企業難以實現價值鏈環節的突破，去從事EPC、BT、BOT項目。第三是小模式企業難以在內部形成統一的管理體系，形成統一的文化。小模式強烈依賴于人，企業在管理體系的建設方面熱情不高，即使建立規范的體系，也難以推進。企業文化往往是眾多的“老板”文化的聚集，而老板多數都是有性格的，性格又各不相同，人的難以格式化，導致了管理和文化的多元化。第四是小模式的風險控制難度大。管理的封閉性，每個項目都是一個利益的群體，相對封閉，在項目出現問題是，企業無法從其他地方調集資源來補充，既沒有自己掌握的資源，其他個體也沒有支援的義務。即使能調集資源，項目的封閉性，文化的不同，管理方式的差異，利益的切分等一連串問題，也影響著問題的解決。“我只能眼睜睜地看著項目虧損，最后項目經理自己無法承受，只能公司承擔，一個項目最后虧損2900萬，是我們半年的利潤啊”，一個20億產值的路橋企業老板給我訴苦這么說。

　　模式的選擇

　　那么企業到底應該選擇大模式還是小模式?模式的選擇與哪些因素相關?

　　首先，模式的選擇與企業追求相關。不同的企業有不同的追求，“做大、做強、做久”“百年老店”是很多企業家的追求，這些追求既相互影響，也相互獨立。當一個企業規模很小，要追求做大，又不想費力去建立管理體系、費力尋找資源，通過機制解決所有問題，小模式就是一條捷徑;而采用小模式的企業很難做強，這恐怕是不爭的事實;做久則在于市場是否能長期接受這樣的模式。相反，大模式在做強方面具有明顯的優勢，一個希望做強的企業，則必須選擇集約化的大模式，世界上強大的企業，基本上都選擇了資源集中、能力集中、管理集中的大模式。

　　其次，模式的選擇與市場和業務選擇相關。當企業選擇“高大新尖特”的高端項目作為自己的主要市場，這些項目往往需要舉整個組織之力來完成，企業就必須選擇大模式。如果企業無法進入高端項目，多數承接的項目都是項目經理能力能夠覆蓋的中小項目，則既可以選擇大模式，也可以選擇小模式，只是選擇大模式需要相應的管理體系去配套。

　　第三，模式的選擇與企業資源相關。對于資源豐富的企業，可以選擇大模式，充分發揮自己資源的優勢。對于資源相對貧乏的企業，則應該選擇小模式，沒有資源，發揮人員的積極性就是唯一可用的資源。

　　第四，模式的選擇與企業管理能力相關。管理基礎好、能力強的企業，可以選擇大模式。管理基礎差、提升速度慢的企業，應該選擇小模式，以分灶吃飯的方式，通過“要么跳樓、要么發財”的方式來解決企業的管理問題。

　　第五，模式的選擇與企業的規模相關。總體來說，大中小的企業在追求上存在差異，松下幸之助對大小企業有一個經典的描述，大意是小企業主要解決自己的生存問題，中等企業對社會有自己的貢獻，大企業是推動社會進步的力量。中國建筑行業的大企業中，多數選擇了大模式，而一些規模較大的企業也有選擇小模式的，但他們在建筑行業的影響力非常有限，大企業要推動社會進步，恐怕大模式是他們的必然選擇，也有規模不大的企業，選擇了資源集約，管理集中的大模式，他們也取得了非常好的效益。

　　中國建筑企業規模最大的企業達到6000億元，他們涉及不同的業務類型，不同的組織層次，比如中國建筑，如果單以施工業務本身而言，企業的主要經營和管理由最底層的法人完成，中國建筑法人管項目的本意也是把絕大多數常規項目的管理重點放在最底層的法人層面，省級建工集團也多數如此。多數法人層面的公司從事建筑企業的組織層次為兩層，即法人-項目部;或者三層，法人-分公司-項目部。從規模來看，營業收入超過80億元的企業，管理人員超過1000人，這樣的企業可以叫做大企業，營業收入規模效益20億元的企業，人數在300人以內的叫做小企業，而20-80億元的企業，稱作中企業。以我們的分類，中建10強號碼公司都屬于大企業大模式，中天建設屬于大企業小模式。

　　企業發展建議

　　以筆者的體會，中國建筑行業“大企業、大模式”的企業算是功成名就者，這畢竟是少數，在施工業務上他們未來的發展是可以預期的，中建的十大號碼公司、金螳螂、中南建設、上海建工的下屬子公司都是這一模式的代表，他們在管理上已經付出了巨大的努力，取得了很好的效果，未來需要進一步完善自己在公司管理的標準化、精細化的程度，滿足客戶的需要。

　　而“小企業、小模式”的企業，則需要思考自己未來的發展思路，如果滿足于現狀，則可以在某些細分領域尋找自己的優勢，如果希望有一天走到“大企業、大模式”的境界，則需要在“大企業、小模式”、“小企業、大模式”這兩個過渡的模式中作出選擇，前者重在尋找資源，后者重在管理的提升，塑造自己的核心能力。

　　任何模式的轉換對企業都是一個挑戰，對于有追求的管理者而言，還是那句老話：“只有起點，沒有終點”，在這一點上，企業和人生不一樣，人生有終點，企業又何須終點?

　　(作者：上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理 李福和)

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