BSC助力企業(yè)戰(zhàn)略落地

發(fā)布日期：2014-07-29來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設(shè)施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)而開(kāi)展，為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行管理。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個(gè)全面的體系。通過(guò)戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景在各個(gè)層次加以分解細(xì)化，進(jìn)行描述，而平衡記分卡對(duì)戰(zhàn)略在各層次的各個(gè)要素確定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)加以衡量，戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡是兩個(gè)互相協(xié)同的系統(tǒng)，貫穿組織的全部要素部門和經(jīng)營(yíng)單位，而這兩個(gè)系統(tǒng)的確立和執(zhí)行必然對(duì)戰(zhàn)略管理組織提出新的要求，也就是戰(zhàn)略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報(bào)告系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)單位和共享的服務(wù)單位通過(guò)記分卡的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，形成以記分卡上戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報(bào)酬系統(tǒng)將報(bào)酬激勵(lì)與平衡記分卡相聯(lián)系，引發(fā)員工對(duì)戰(zhàn)略所有組成部分的興趣，增強(qiáng)它們對(duì)記分卡體系知識(shí)和相關(guān)信息的需求，使每個(gè)人都試圖理解戰(zhàn)略并得到鼓勵(lì)去實(shí)施，使戰(zhàn)略融入企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，深入到每個(gè)員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項(xiàng)可將組織策略加以落實(shí)并活絡(luò)的管理制度，它是以平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效構(gòu)面的平衡等狀態(tài)。

　　平衡記分卡的精髓應(yīng)該是，“一企業(yè)光有愿景但沒(méi)有行動(dòng)，則此愿景只是夢(mèng)想;若有行動(dòng)但沒(méi)有愿景，則行動(dòng)只是一個(gè)動(dòng)作而已。然而，如果將行動(dòng)與愿景結(jié)合，伴隨績(jī)效管理共同朝向目標(biāo)努力達(dá)成公司的使命，這樣一來(lái)，凝聚的力量將是明確的，而且強(qiáng)大無(wú)比。”因此，平衡記分卡運(yùn)用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神。

　　戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)階段

　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是關(guān)系企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的首要問(wèn)題。尤其是施工企業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，市場(chǎng)挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，內(nèi)外部環(huán)境變數(shù)較大，不確定性因素較多，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等不利因素制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，通過(guò)推行戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，通常表現(xiàn)為“多攬工程”“攬好工程”，特別是如今市場(chǎng)出現(xiàn)“低價(jià)中標(biāo)”的惡性競(jìng)爭(zhēng)后，獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就是要降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，保證工程質(zhì)量和業(yè)主滿意。戰(zhàn)略的選擇有兩個(gè)核心問(wèn)題：一是由建筑業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從企業(yè)自身情況出發(fā)，考慮到自身規(guī)模、人才情況、裝備水平，與同行業(yè)相比，同時(shí)還要考慮到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。

　　平衡記分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，而組成四個(gè)不同的層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。它提供了一個(gè)框架、一種語(yǔ)言，利用衡量指標(biāo)來(lái)告訴員工當(dāng)前和未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素，而高級(jí)管理層通過(guò)平衡記分卡參數(shù)企業(yè)渴望獲得結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，借此凝聚企業(yè)員工的經(jīng)歷、能力和知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)層面。鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在綜合考慮自身施工能力以及市場(chǎng)占有份額的同時(shí)，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項(xiàng)目中就是迫切需要解決的問(wèn)題。

　　客戶層面。在客戶層面，企業(yè)確定它們競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)，這些市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源。企業(yè)根據(jù)確定的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業(yè)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于承攬項(xiàng)目的能力，也就是“多攬項(xiàng)目”“攬好項(xiàng)目”的能力，同時(shí)也與企業(yè)特長(zhǎng)施工能力和施工項(xiàng)目的最佳匹配性息息相關(guān)，因此選擇適當(dāng)?shù)目蛻艉褪袌?chǎng)，創(chuàng)造并提供客戶青睞的產(chǎn)品和價(jià)值主張，對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)非常關(guān)鍵。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。制定企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和指標(biāo)是平衡記分卡最大的特色所在，它對(duì)跨組織部門流程的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，它們?cè)醋杂诠蓶|和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略，從上而下地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　在業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈中，首先確定當(dāng)前市場(chǎng)的需要，根據(jù)自身施工能力和資源選定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行研宄，做出預(yù)算，根據(jù)項(xiàng)目的盈利性投標(biāo);生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是施工企業(yè)的重點(diǎn)，也是大多數(shù)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的焦點(diǎn)，出色的施工管理，降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是非常重要的目標(biāo)，但是從實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)的整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，它只是其中重要的一環(huán)。最后一個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)已交付產(chǎn)品的工后服務(wù)，通過(guò)定期回訪，對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查，加強(qiáng)與客戶的持續(xù)溝通，這不僅有利于解決后續(xù)工程款收繳的問(wèn)題，也便于挖掘潛在的市場(chǎng)和項(xiàng)目，獲取的資料和信息在相同市場(chǎng)的項(xiàng)目中具有很強(qiáng)的借鑒作用。

　　在施工企業(yè)的生產(chǎn)管理中，目前普遍采用了持續(xù)改進(jìn)的全面質(zhì)量管理計(jì)劃，并綜合利用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程控制，提高質(zhì)量控制，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，這同樣有利于企業(yè)信譽(yù)的建立和客戶滿意度的提高。

　　學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確立了企業(yè)為獲取突破性業(yè)績(jī)必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的目標(biāo)為其它三個(gè)層面宏大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是上述三個(gè)記分卡層面的驅(qū)動(dòng)因素。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面可以分為兩個(gè)主要范疇：一是員工能力。在現(xiàn)代施工項(xiàng)目中，隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，工程施工的各項(xiàng)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)都更加嚴(yán)格，從而使得施工技術(shù)和工藝發(fā)生了翻天覆地的變化，各種大型設(shè)備的引入以及新工法新工藝的采用，對(duì)員工提出了很大的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變就要求更新員工技能，調(diào)動(dòng)員工思維和創(chuàng)造力達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。而為提高員工技能水平，企業(yè)定期的培訓(xùn)是必不可少的。二是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的促動(dòng)因素。選定學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的核心指標(biāo)群后，確認(rèn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面特定環(huán)境的獨(dú)特的驅(qū)動(dòng)因素這些驅(qū)動(dòng)因素來(lái)自于三個(gè)關(guān)鍵的促成因子：?jiǎn)T工的技術(shù)再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。

　　戰(zhàn)略實(shí)施階段

　　企業(yè)管理者共同制定出初步的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡后，企業(yè)成為戰(zhàn)略中心型組織的雛形已經(jīng)具備，接下來(lái)的工作是戰(zhàn)略的實(shí)施，建立戰(zhàn)略中心型組織。

　　將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成操作指令。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮髦噶畹倪^(guò)程，也就是建立戰(zhàn)略地圖的過(guò)程，確定各個(gè)層面與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各個(gè)主題，將總戰(zhàn)略細(xì)分至每個(gè)操作層面。通過(guò)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，企業(yè)就為所有部門及員工創(chuàng)造了統(tǒng)一的、可以理解的參考點(diǎn)。

　　改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略。協(xié)同性是組織設(shè)計(jì)中十分重要的目標(biāo)。組織都是由不同經(jīng)營(yíng)單位和專業(yè)部門組成的，每個(gè)組成部分都有自己的戰(zhàn)略。未來(lái)使組織整體績(jī)效大于各部分績(jī)效的總和，單個(gè)戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來(lái)。

　　使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作。在戰(zhàn)略中心型組織中，員工是最終執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人，企業(yè)除了向一線員工尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)威脅和技術(shù)可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點(diǎn)，平衡記分卡為組織提供另一個(gè)進(jìn)行交流和協(xié)調(diào)的有利工具，它集中著眼于員工在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面所具有的能力和天賦。

　　使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。戰(zhàn)略中心型組織使用一個(gè)“雙循環(huán)”的流程將預(yù)算與經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合。一個(gè)以平衡記分卡為基礎(chǔ)的報(bào)告系統(tǒng)，可以監(jiān)控戰(zhàn)略進(jìn)程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰(zhàn)略認(rèn)知”過(guò)程總的樞紐，將運(yùn)營(yíng)控制過(guò)程和戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)和控制過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。

　　通過(guò)高級(jí)管理層來(lái)促進(jìn)變革。建立新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級(jí)管理層的推動(dòng)，才能持久進(jìn)行下去，而建筑施工企業(yè)工作場(chǎng)所分散，業(yè)務(wù)分布范圍廣，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，因此，高級(jí)管理層的參與尤為重要。

　　戰(zhàn)略管理體系的確立對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有舉足輕重的作用，因此，應(yīng)基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設(shè)施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)而開(kāi)展，為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行管理。無(wú)疑這將極大地提高企業(yè)管理體系之間的協(xié)同效應(yīng)，起到一加一大于三的效果。

　　(作者單位：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

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