基于BSC的戰(zhàn)略管理體系

發(fā)布日期：2014-06-27來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]作者結(jié)合自己多年從事建筑企業(yè)管理工作的經(jīng)驗，提出了在新的競爭環(huán)境下我國建筑施工企業(yè)通過戰(zhàn)略管理致勝的理念，通過構(gòu)建基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系，利用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為四個層面的多個主題，采用平衡記分卡的各個指標(biāo)和目標(biāo)對戰(zhàn)略進行衡量，然后制定相應(yīng)的戰(zhàn)略行動方案對戰(zhàn)略予以實施，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際生產(chǎn)經(jīng)營密切結(jié)合，將戰(zhàn)略深入、具體化入日常的工作中，同時通過戰(zhàn)略管理體系的戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)功能，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略管理成為一個不斷持續(xù)發(fā)展的過程。

　　一、我國建筑業(yè)和建筑施工企業(yè)概況

　　建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。建筑施工企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。從產(chǎn)出角度看，上世紀(jì)90年代以來，建筑施工企業(yè)在國民經(jīng)濟中的份額一直保持著5%?6%左右，支 柱產(chǎn)業(yè)的地位顯著。國際經(jīng)驗表明，在加速工業(yè)化、城市化時期，建筑施工企業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)地位還會逐步增強。進入本世紀(jì)后，我國國民經(jīng)濟進入新一輪增長周 期，但固定資產(chǎn)投資增長帶給建筑市場的利益，更多的為設(shè)計、咨詢、監(jiān)理等第 三產(chǎn)業(yè)和投資品(建材、設(shè)備)制造業(yè)獲得，總投資中“建安費用”比重多年來持續(xù)下降(10年中下降約5個百分點)，成為經(jīng)濟高漲時期建筑產(chǎn)品價格保持穩(wěn) 定的主要原因，也意味著建筑施工企業(yè)為建設(shè)領(lǐng)域其它參與方提供了龐大剩余，為國民經(jīng)濟持續(xù)增長做出巨大貢獻。從就業(yè)的角度看，當(dāng)前建筑業(yè)就業(yè)人數(shù)高達4000萬人左右，占全部非農(nóng)產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員的12.4%，在統(tǒng)計局列出的十六個大行 業(yè)中僅次于農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售和餐飲業(yè)等三個大行業(yè)居第四位。特別值得一提的是，在近年來非農(nóng)就業(yè)崗位的增量中，建筑施工業(yè)更是提供了30%以上的 份額，可以說是我國工業(yè)化、城市化進程中最重要的社會“穩(wěn)定器”之一。

　　建筑施工業(yè)雖然是一個支柱產(chǎn)業(yè)，但其實際上又是一個處于雙重弱勢地位的 弱勢行業(yè)，這一點還沒有被全社會充分認(rèn)識。雙重弱勢中的第一種弱勢是由市場“供大于求”失衡格局決定的弱勢。由于我國現(xiàn)階段二元結(jié)構(gòu)國情，建筑施工領(lǐng)域高度競爭的態(tài)勢可能會長期存在。因而，施工企業(yè)的這種弱勢地位、微利狀態(tài)以及從業(yè)人員的低報酬狀況，可能在相當(dāng)長的一個時期內(nèi)難以改變。這是一種施工企業(yè)必須面對并接受的市場運行的自然結(jié)果。第二種弱勢則是由超經(jīng)濟、超市場的法制不健全與市場秩序混亂所導(dǎo)致的不公正環(huán)境造成的。這種弱勢應(yīng)該也完全可以改變和消除。政府必須通過加強法制建設(shè)來保護市場弱勢一方的應(yīng)得權(quán)益，緩解施工企業(yè)的弱勢，使施工企業(yè)獲得公平的市場待遇。

　　因此，從建設(shè)施工企業(yè)的角度出發(fā)，面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢，結(jié)合自身資源優(yōu)勢，不斷加強項目管理，苦練內(nèi)功，在管理上下功夫，向管理要效益，不斷提高核心競爭力。才能適應(yīng)復(fù)雜多變建筑市場，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　二、基于平衡積分卡的戰(zhàn)略管理體系

　　在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡記分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。研宄平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品。

　　平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效 評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系。通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景在各個層次加以分解細(xì)化，進行描述，而平衡記分卡對戰(zhàn)略在各層次的各個要素確定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)加以衡量，戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡是兩個互相協(xié)同的系統(tǒng)，貫穿組織的全部要素部門和經(jīng)營單位，而這兩個系統(tǒng)的確立和執(zhí)行必然對戰(zhàn)略管理組織提出新的要求，也就是戰(zhàn)略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報告系統(tǒng)，經(jīng)營單位和共享的服務(wù)單位通過記分卡的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略這樣相聯(lián)系，形成以記分卡上戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報酬系統(tǒng)將報酬激勵與平衡記分卡相聯(lián)系，引發(fā)員工對戰(zhàn)略所有組成部分的興趣，增強它們對記分卡體系知識和相關(guān)信息的需求，使每個人都試圖理解戰(zhàn)略并得到鼓勵去實施，使戰(zhàn)略融入企業(yè)的實際生產(chǎn)運營中，深入每個員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡(luò)的管理制度，它是以平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績效短期和長期目標(biāo)之間的平衡、財務(wù)和非財務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績效構(gòu)面的平衡等狀態(tài)。

　　平衡記分卡的精髓應(yīng)該是，“一企業(yè)光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想;若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結(jié)合，伴隨績效管理共同朝向目標(biāo)努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡記分卡運用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神。平衡記分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面：

　　1、財務(wù)績效指標(biāo)

　　財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：(1)收入增長指標(biāo);(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo);(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。

　　2、客戶指標(biāo)

　　現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。

　　3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個方面：(1)評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如技術(shù)改進造成的生產(chǎn)率提高等;(2)評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;(3)評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　4、學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)

　　學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：一是評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等;二是評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;三是評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。

　　上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系(如財務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上;各個評價指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。

　　三、建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建

　　1、建筑施工企業(yè)的特征分析

　　建筑施工企業(yè)是生產(chǎn)建筑工程產(chǎn)品的企業(yè)。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)同其它工業(yè)產(chǎn)品 的生產(chǎn)相比較，有其共性，即把生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)上的階段性和連續(xù)性，組織上的專業(yè)化、協(xié)作化和聯(lián)合化是一致的。但是，建筑工程產(chǎn)品及其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理方面又具有特殊性。建筑工程產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，它具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大幾個特點。建筑工程產(chǎn)品的這些特點又決定了建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)具有流動性、綜合性、受環(huán)境影響大、生產(chǎn)周期長等特點。

　　它們具體有如下特殊性：(1)企業(yè)往往以總公司為母體，以區(qū)域性分支機 構(gòu)和項目為主體;(2)業(yè)務(wù)分布廣，地域性強，人員流動頻繁。建筑企業(yè)項目遍及全國各地，且項目資金和人員占用巨大;(3)建筑產(chǎn)品的固定性;(4)客 戶多為政府組織及企業(yè)，其高層領(lǐng)導(dǎo)具有相對的決定權(quán);(5)競爭非常激烈，行業(yè)利潤率普遍較低。

　　2、建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計思路

　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是關(guān)系企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的首要問題。尤其是施工企業(yè)，行業(yè)競爭殘酷，市場挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，內(nèi)外部環(huán)境變數(shù)較大，不確定性因素較多，抵御風(fēng)險能力較弱等不利因素制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，通過推行戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在激烈競爭的建筑市場中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，通常表現(xiàn)為“多攬工程”，“攬好工程”，特別是如今市場出現(xiàn)“低價中標(biāo)”的惡性競爭后，獲取企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵就是要降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，保證工程質(zhì)量和業(yè)主滿意。戰(zhàn)略的選擇有兩個核心問題：一是由建筑業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從企業(yè)自身情況出發(fā)，考慮到自身規(guī)模、人才情況、裝備水平，與同行業(yè)相比，同時還要考慮到國家產(chǎn)業(yè)政策。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，包括企業(yè)戰(zhàn)略的確立、表述、衡量和管理四個環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的定位、戰(zhàn)略地圖的確立、平衡記分卡的確立以及從平衡記分卡衡量的四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系，而該體系的這四個方面又是相輔相成的，互相聯(lián)系，具有很強的因果關(guān)系。

　　平衡記分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，而組成四個不同的層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。它提供了一個框架、一種語言，利用衡量指標(biāo)來告訴員工當(dāng)前和未來成功的驅(qū)動因素，而高級管理層通過平衡記分卡參數(shù)企業(yè)渴望獲的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素，借此凝聚企業(yè)員工的經(jīng)理、能力和知識來實現(xiàn)長期目標(biāo)。

　　(1)財務(wù)層面

　　鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對于企 業(yè)來說，在綜合考慮自身施工能力以及市場占有份額的同時，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項目中就是迫切需要解決的問題。

　　(2)客戶層面

　　在客戶層面，企業(yè)確定它們競爭的客戶群體和細(xì)分市場，這些市場代表了公司財務(wù)目標(biāo)的收入來源。企業(yè)根據(jù)確定的客戶和細(xì)分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業(yè)中，財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)很大程度上取決于承攬項目的能力，也就是“多攬項目”、“攬好項目”的能力，同時也與企業(yè)特長施工能力和施工項目的最佳匹配性息息相關(guān)，因此選擇適當(dāng)?shù)目蛻艉褪袌觯瑒?chuàng)造并提供客戶青睞的產(chǎn)品和價值主張，對于實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)非常關(guān)鍵。

　　(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

　　制定企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和指標(biāo)是平衡記分卡最大的特色所在，它對跨組織部門流程的業(yè)績進行衡量，它們源自于股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略，從上而下地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　在業(yè)務(wù)流程價值鏈中，首先確定當(dāng)前市場的需要，根據(jù)自身施工能力和資源 選定適當(dāng)?shù)氖袌觯瑢椖窟M行研宄，做出預(yù)算，根據(jù)項目的盈利性投標(biāo);生產(chǎn)運營是施工企業(yè)的重點，也是大多數(shù)業(yè)績衡量系統(tǒng)的焦點，出色的施工管理，降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率是非常重要的目標(biāo)，但是從上圖可以看出，從實現(xiàn)財務(wù)和客戶目標(biāo)的整個內(nèi)部價值鏈來說，它只是其中重要的一環(huán)。最后一個環(huán)節(jié)是對已交付產(chǎn)品的工后服務(wù)，通過定期回訪，對客戶滿意度進行調(diào)查，加強與客戶 的持續(xù)溝通，這不僅有利于解決后續(xù)工程款收繳的問題，也便于挖掘潛在的市場 和項目，獲取的資料和信息在相同市場的項目中具有很強的借鑒作用。

　　在施工企業(yè)的生產(chǎn)管理中，目前普遍采用了持續(xù)改進的全面質(zhì)量管理計劃，并綜合利用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的過程控制，提高質(zhì)量控制，改進生產(chǎn)工藝，這同樣有利于企業(yè)信譽的建立和客戶滿意度的提高。

　　(4)學(xué)習(xí)和成長層面

　　財務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確立了企業(yè)為獲取突破性業(yè)績必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)和成長層面的目標(biāo)為其它三個層面宏大目標(biāo)的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是上述三個記分卡層面的驅(qū)動因素。

　　學(xué)習(xí)與成長層面可以分為三個主要范疇：一是員工能力。在現(xiàn)代施工項目中，隨著我國城市化進程的加快，工程施工的各項規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)都更加嚴(yán)格，從而使得施工技術(shù)和工藝發(fā)生了翻天覆地的變化，各種大型設(shè)備的引入以及新工法新工藝的采用，對員工提出了很大的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變就要求更新員工技能，調(diào)動員工思維和創(chuàng)造力達到企業(yè)目標(biāo)。而為提高員工技能水平，企業(yè)定期的培訓(xùn)是必不可少的。二是學(xué)習(xí)和成長的促動因素。選定學(xué)習(xí)和成長的核心指標(biāo)群后，確認(rèn)學(xué)習(xí)與成長層面特定環(huán)境的獨特的驅(qū)動因素這些驅(qū)動因素來自于三個關(guān)鍵的促成因子：員工的技術(shù)再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵、授權(quán)和協(xié)作。

　　3、建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略實施

　　企業(yè)管理者共同制定出初步的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡后，企業(yè)成為戰(zhàn)略中心型組織的雛形已經(jīng)具備，接下來的工作是戰(zhàn)略的實施，建立戰(zhàn)略中心型組織。

　　(1)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成操作指令

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮髦噶畹倪^程，也就是建立戰(zhàn)略地圖的過程，確定各個層面與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各個主題，將總戰(zhàn)略細(xì)分至每個操作層面。通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，企業(yè)就為所有部門及員工創(chuàng)造了統(tǒng)一的、可以理解的從那考點。

　　(2)改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略

　　協(xié)同性是組織設(shè)計總十分重要的目標(biāo)。組織都是由不同經(jīng)營單位和專門部門組成的，每個組成部分都由自己的戰(zhàn)略。未來使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。

　　(3)使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作

　　在戰(zhàn)略中心型組織中，員工是最終執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人，企業(yè)除了向一線員工 尋求市場機會、競爭威脅和技術(shù)可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點，平衡記分卡為組織提供另一個進行交流和協(xié)調(diào)的有利工具，它集中著眼于員工在 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面所具有的能力和天賦。

　　(4)使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程

　　戰(zhàn)略中心型組織使用一個“雙循環(huán)”的流程將預(yù)算與經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合。一個以平衡記分卡為基礎(chǔ)的報告系統(tǒng)，可以監(jiān)控戰(zhàn)略進程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰(zhàn)略認(rèn)知”過程總的樞紐，將運營控制過程和戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)和控制過程聯(lián)系起來。

　　(5)通過高級管理層來促進變革

　　建立新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級管理層的推動，才能持久進行下去，而建筑施工企業(yè)工作場所分散，業(yè)務(wù)分布范圍廣，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織是一個循序漸進的過程，因此，高級管理層的參與尤為重要。

　　而對企業(yè)來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略中心型組織，成功的一個最重要的條件是管理層的自主權(quán)和積極參與。

　　建筑施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中重要的物質(zhì)資料生產(chǎn)部門之一，在各國的國民經(jīng)濟中占有重要地位。入世以后，我國建筑施工企業(yè)融入到激烈的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，為使國內(nèi)建筑施工企業(yè)不被沖垮，我們必須提高企業(yè)的總體管理水平，而提高管理水平最終要落到實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長上來，這就是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，由此可以看出，戰(zhàn)略管理體系的確立對提升企業(yè)的競爭力具有舉足輕重的作用，因此，應(yīng)建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設(shè)施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機聯(lián)系起來，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)而開展，為了共同的目標(biāo)而進行管理。無疑這將極大的提高企業(yè)管理體系之間的協(xié)同效應(yīng)，起到一加一大于三的效果。(作者：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

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