企業創效管理咋實施

發布日期：2014-07-10來源：本網編輯：龔煒

[摘要]鐵路施工企業利潤率低而管理成本高，如何以系統工程的思想，從投標簽約階段、施工準備階段、施工階段和竣工收尾階段實施創效管理，提高企業盈利水平。

　　在今天這個僧多粥少、市場競爭日趨激烈的大環境里，鐵路施工企業如何擺脫成本高而利潤率低的困境，提高盈利水平已顯得迫在眉睫。而過去許多施工企業曾嘗試從項目實施的某一個階段提高盈利水平，如施工階段的成本管理，但往往收效甚微，究其原因是提高企業的盈利水平是一項系統工程，它涉及到多個不同的階段，不能將它們隔離開來。如何在既定的大環境下，從企業內部挖掘潛力，提高企業盈利水平是一項系統工程，它不僅包括施工階段的成本管理，同時也包括投標階段的報價決策、施工準備階段的效益策劃和竣工收尾階段的概算清理。

　　投標簽約階段的創效管理

　　編制一份高質量的報價文件。何為高質量的報價文件，即投標報價既要有利于中標，又能夠使企業有一定的利潤空間。要做到這兩點并非易事，按照合理低價中標法的評標原則，在不低于本企業施工成本的前提下報價越低越有利于中標，但問題是目前我國大多數鐵路施工企業并沒有自己的企業定額，在進行報價時，往往是按照預算定額中相應子目的消耗量，乘以本地區內人工、材料、機械臺班的市場價得到直接工程費，再加上由費率定額制定的，按企業類別或工程類別確定的綜合管理費和優惠折扣系數，便得到了工程的報價。很顯然，這個報價并不能反映出本企業的施工生產水平，當然也就不能以此確定企業的施工成本了。此外，一些施工企業在編制報價文件時不注重施工方案的比選，將技術標的編制看作是一種形式，以至于經常出現生搬硬套過去技術資料的現象。這樣，致使不管投標項目上是一個拌合站還是三個拌合站，都是參照政府制定的統一計價表和取費系數進行計算;再比如，施工中無論采用商品混凝土還是自拌混凝土都不會影響很多企業的報價。由此看來，依據本企業的企業定額，并根據具體項目的特點，擬定出合理的施工方案，在此基礎上進行的報價才是高質量的報價。

　　另外，在報價之前認真研究招標文件，復核工程量清單中的工程量，也是提高報價質量的必要途徑。文獻介紹了投標報價中的四種工程量，在投標報價時應以經復合后投標人認為正確的預算工程量作為計價工程細目的施工成本、利潤、稅金和一般風險費總額的基礎，將計算得到的費用總額除以計價工程量得到綜合單價，再乘以清單中的清單工程量得到該計價工程細目的“合價”，從而計算投標總價。這樣做不僅能夠保證在報價時不漏項，而且在清單工程量與計價工程量有差別時，合理利用不平衡報價法，為施工階段的創效工作埋下伏筆。

　　爭取與業主簽訂一份有利的施工合同。一份好的施工合同不僅有利于分清雙方的權利、責任和義務，避免在施工過程中發生不必要的扯皮現象，而且雙方能夠依據合同條款合理地為自己爭取索賠權利。在合同簽訂之前，施工企業必須對招標文件進行反復細致而深入地研究，從中找出對承包商要求過于苛刻或不合理的地方，以備忘錄的形式記錄下來，作為合同談判的重點。在進行合同談判時，要準備好幾組談判方案，根據實際情況(如一、二標之間報價的差距、業主的態度等)選擇合適的談判方案。總之，以合理的談判策略，通過簽訂合同規避不必要的風險，從源頭上為承包商今后的創效工作創造條件無疑是一件非常重要的事情。

　　施工準備階段的創效管理

　　科學合理地編制項目目標責任成本。工程中標后開工前，企業應根據中標金額和合同文件，科學合理地編制項目目標責任成本，以保證工程能以最少的消耗取得最大的效益。企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則，編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。編制之前，要仔細詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。在施工成本編制過程中，應遵循以下方法：工、料、機消耗按施工成本定額計取，其中，主要材料當地實際價格與投標單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現場實際與投標差別較大時應予以合理調整。其他直接費按中標價格和相關系數計取。現場經費一般應控制在中標價格5%左右，在編制過程中，要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工方案優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使最終結果真正體現公平、合理的原則。如果企業所制定的項目目標成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，當然也就起不到指導、控制施工的作用了。

　　進行效益策劃，擬定項目效益增長初步方案。所謂效益策劃就是項目進場后計劃從哪些方面為企業創造良好的經濟和社會效益，以書面形式把它確定下來，作為下一步項目開展創效工作努力的目標和方向。在項目上場之初，項目經理部應盡快成立效益策劃小組，一是認真研究合同條款，以事實和合同條款為依據，尋找充分的創效理由，并能夠經得起審計。二是找準可變項目，并根據項目可變更的可能性及變更效益的大小將其進行分類，重點對變更可能性大、變更后效益增長明顯的項目擬定初步方案，并在施工過程中進行跟蹤控制。方案擬定的原則是，把量小價高的項目變大，把量大價低的項目變少或者變成中標文件工程量清單中沒有支付編號的項目，達到重新分析單價的目的;有些總承包模式的項目和Ⅱ類變更包干的項目要努力進行負變更。

　　施工階段的創效管理

　　對內要“節流”，降低施工項目成本。優化施工方案，向方案優化要效益。施工方案不同，完成同一項工作所需要的時間不同，為此投入的人、材、機數量也不同，因此，施工方案的優化是有效控制工程成本的主要途徑。在進行方案優化和比選時，應結合施工現場的實際情況，收集全面、細致的資料進行多方案論證和比選。比如，施工臨時用電需要配置幾臺多大功率的變壓器才能保證用電高峰時電力足夠而低峰時空耗低，是安裝一臺1000KVA的變壓器好，還是安裝兩臺500KVA的變壓器更優，就應該從多方面進行比選后加以確定。再比如，對預制梁場的設置，在哪個位置建梁場最佳，哪個梁場先投產，每個梁場建幾個制梁臺座，加工幾套模板，存梁區設多大等都需要進行科學地計算后確定。總之，方案優化應在技術上可行、可靠的前提下努力實現成本最低，以實現節約成本，提高效益的目的。

　　加強勞務隊伍管理，防止效益流失。國有鐵路施工企業由于受鐵路行業保護時間長，在轉機建制方面跟不上時代的步伐，也很少組建自己的作業層，大部分工作都是依靠分包給其他一些施工單位或勞務隊伍來完成的，所以，能否對分包隊伍進行有效管理，將直接影響到項目盈利能力的大小。對外部勞務的管理要嚴把幾個重要關口：一是要嚴把錄用審查關，做好“三證”和資信審查工作，切實把綜合實力強、信譽好的隊伍通過招標的方式引進，為我所用;二是要嚴把數量關，按計劃招用，杜絕那種一面自己隊伍息工、放假，一面又大批使用外部勞務的不正常現象;三是嚴把使用合同關，使用外務勞務必須簽訂合同，履約經營，變“秋后扯皮”為“事先控制”;四是嚴把預算計價關，各項目要建立工程外包單價預算制度，杜絕先干后算，邊干邊算，結算扯皮甚至外包預算“倒扒皮”的做法。

　　加強物資設備管理，控制材料費和機械費支出。物資設備管理粗放已嚴重影響了項目效益，擠占項目產值收益率。物資設備管理的重點控制環節包括物資采購、收發料、消耗管理、節超分析及租賃設備管理等方面。具體來說，一是開始原材料的市場調查，由于標前考察比較粗糙，開工后因買方市場的競爭必將導致原材料價格大幅上漲。在項目進場后應立即著手原材料市場調查，掌握項目所需各種原材料的真實價格、供應量和供應途徑。只有掌握了真實的市場信息，分包單價的測算和計劃成本的預測才有科學的依據，項目領導才能作出正確的決策，項目部開展成本控制的目標才會明確。二是做好地材的管理工作，嚴格控制地材的采購單價及數量，在合同中明確地材數量的結算方法。填料按合理的壓實系數以壓實后的路基斷面體積作為填料的結算數量。砂石料進貨過磅稱重的含水率用烘烤箱檢測其含水率，然后扣減過磅重量或根據實驗室的混凝土配合比和拌合站生產混凝土的方量計算砂、石料的采購數量。三是月末物資盤點消耗考核 材料設備成本在整個項目成本中的比重一般可達到70%以上，而且有較大的節約潛力，注重材料及設備的采購與管理，是成本控制的重中之重。要從嚴控制物資，確保價格和數量不出現問題，要建立物資消耗臺賬，實行物資消耗的中間控制。

　　加強責任成本核算工作。成本核算一方面是作為檢驗工程項目成本控制情況的手段，反映現場管理水平;另一方面是作為與承包人兌現的依據，因此必須及時進行[8]。成本的核算與分析就是對工、料、機及管理費的核算，在“兩算”(即實際施工圖預算與投標報價預算)對比的基礎上，制定初步的經濟目標，在工程實施過程中對工、料、機的消耗進行檢查、記錄、對比、分析，每月、每季按施工進度消耗與施工圖定額預算消耗相對比，采取措施節約支出，減少或消滅浪費現象，以取得盈利。查找超支原因，從而找出降低成本的途徑和措施，挖掘內部潛力，爭取更大的成本降低額。

　　對外要“開源”，積極爭取有利的工程變更和索賠。在施工過程中，施工企業應根據效益策劃方案的需要積極收集施工中保存的各種與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為爭取有利的工程變更和索賠創造條件。同時，根據現場情況的變化，不斷更新、細化效益增長方案，使“開源”工作具有可操作性。另一方面，要融洽與建設單位、設計單位、監理單位的關系，這是最基本的。擴而大之，還要加強與國家有關部委的溝通;融洽與地方政府及有關方面的各種關系，如加強與環保部門的溝通，可以借環保之力變更;加強與技術權威部門的溝通，可以借權威專家之力變更;加強與安全監管部門的溝通，可以借增加安全措施變更等等。總之，“開源”的每一項工作都要有系統性，從上到下把每一個參與的人員聯結起來，不能斷鏈;每一項工作的分工都要明確，由誰來做，做到什么程度，都要認真落實。唯有這樣，“開源”才不再是一句空話，才能真正從源頭上為企業增收創效。

　　竣工收尾階段的創效管理

　　竣工收尾階段是項目實施的最后一個環節，也是最容易被企業忽視的一個環節，俗話說“行百里者半于九十”，如果不認真對待收尾階段的工作，同樣可能使企業前期的創效成果功虧一簣。根據我國鐵路施工行業的特點，在竣工收尾階段，施工企業應重點從以下兩個方面進行創效管理。

　　積極收集資料迎接概算清理工作。概算清理為承包商提供了一個向上反映問題的渠道，也是施工企業增加收入的有利契機。目前在投資梳理中已經解決或可望解決的主要問題有：施工圖投資檢算及新增工程增加的投資;技術標準、規模變化增加的投資;除風險包干范圍之外的變更設計;征地拆遷增加的費用;政策性費用調整;大臨及過渡工程增加的費用;其他費用等。在投資梳理中解決的希望不是很大的問題有：人工費價差;當地料價差;水電價差;汽車運價差及汽車運輸用油燃料差;甲供材料的價外差、炸藥價差;施工期間防護費用等。但是不管有沒有希望通過概算清理解決的問題，施工企業都應該積極準備資料，按實際情況把問題提出來。比如，地材(除道碴外)、水、電等漲價的風險由承包商承擔，如果管段內結構物眾多，混凝土及漿砌圬工的工程數量巨大，對成本的影響大，且就鐵路工程而言，結構物及漿砌往往是不賺錢的工程，因此應要求業主考慮地材、水、電等漲價的風險[9]。只要資料全面、真實，有理有據，本來無望解決的問題也可能贏得業主及相關方的理解和同情，為企業創造盈利機會。因此，施工企業應對合同管理人員、工程技術人員進行專業培訓，提高他們對概算清理工作的認識，積極準備、完善各種原始資料，為在概算清理工作中增收創效創造有利條件。

　　認真做好竣工結算工作，向結算要效益。竣工結算是一項系統而繁瑣的工作，為了保證結算工作的順利進行，施工企業不僅要準備大量竣工結算資料，而且要進行全方位溝通，做好各方的協調工作。始終做到有根有據，據理力爭;以事實為前提，不妥協;以公關為手段，不僵化;在不違背合同原則的基礎上，及時根據業主的各種意向和態度協商解決施工過程中遺留下來的棘手問題，以防久拖不決，給企業造成不必要的損失。(作者系中鐵十一局集團第一工程有限公司總經理 卞圣州 )

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