能建集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略思考

發(fā)布日期：2014-07-01來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]

　　伴隨著電力體制改革大潮應(yīng)運而生的中國能源建設(shè)集團有限公司已滿周歲，集團的生產(chǎn)經(jīng)營全面走上正軌，但也面臨著轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略重任。對此，筆者按照“一二三四五”的思路，對能建集團的發(fā)展談些自己的看法。

　　一、圍繞一大主題，即打造全球型能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一體化服務(wù)的承包商和投資商。

　　圍繞“做強做強、世界一流”的神圣使命，大力推進能源集團的品牌化、資本化、多元化、國際化轉(zhuǎn)變，努力構(gòu)建以為建筑設(shè)計施工為主、投資業(yè)和電力裝備修造業(yè)良性互補的綜合性特大型中央企業(yè)，把能建集團打造成為符合未來建筑施工業(yè)發(fā)展模式、具有領(lǐng)先優(yōu)勢和輻射帶動作用的全球型能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)一體化服務(wù)的承包商和投資商。

　　二、打造兩大平臺，即金融創(chuàng)新平臺和轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺。

　　金融創(chuàng)新平臺主要是通過發(fā)揮財務(wù)公司金融服務(wù)職能、加強對銀行等金融機構(gòu)戰(zhàn)略性參股等途徑，實現(xiàn)產(chǎn)融資本的相互融合，構(gòu)筑多層次投融資體系，為集團發(fā)展?fàn)I造良好的金融環(huán)境。資金是企業(yè)的血液，只有具有較強的籌融資能力，才能有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，不辱自己的使命。

　　轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺主要是通過加大集團改革重組力度、完善法人治理結(jié)構(gòu)、健全激約機制和競爭機制，建立權(quán)責(zé)清晰、運行流暢、管理規(guī)范、風(fēng)險可控的母子公司管控體系。對能建集團而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展是確保可持續(xù)發(fā)展的前提，是立于不敗之地、永葆基業(yè)常青的基石。

　　三、實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變

　　第一個轉(zhuǎn)變是管理要從粗放型的管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。改變過去“一管就死、一放就亂”的大企業(yè)管理“老毛病”，大力推行精細化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化管理，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)集團整體協(xié)同效應(yīng)的最優(yōu)化和管理效益最大化。

　　第二個轉(zhuǎn)變是市場要從偏重于國內(nèi)市場向國際市場與國內(nèi)市場并重發(fā)展轉(zhuǎn)變。改變目前集團國際經(jīng)營產(chǎn)值過低、高端國際市場份額不高的局面，大力推行“走出去”戰(zhàn)略，積極構(gòu)建高起點、高層次、高附加值的“大海外”經(jīng)營格局，實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)設(shè)計咨詢、工程施工、電力裝備修造齊頭并進發(fā)展態(tài)勢。

　　第三個轉(zhuǎn)變是產(chǎn)業(yè)要從傳統(tǒng)設(shè)計施工修造業(yè)向知識技術(shù)型密集型服務(wù)業(yè)與投資開發(fā)業(yè)轉(zhuǎn)變。改變目前過分依賴建筑施工承包、房地產(chǎn)開發(fā)等容易受宏觀調(diào)控政策影響的行業(yè)，積極介入技術(shù)咨詢服務(wù)、環(huán)境保護、能源與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、金融等高附加值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，謀求更廣闊的發(fā)展空間，使集團產(chǎn)業(yè)布局更加合理、結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化、各板塊協(xié)同效應(yīng)更加突出。

　　四、突出四大戰(zhàn)略

　　1、轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。一是產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的低端向高端發(fā)展，由傳統(tǒng)的投融資業(yè)務(wù)向現(xiàn)代投資業(yè)務(wù)發(fā)展;二是增長方式的轉(zhuǎn)型升級，由主要依靠生產(chǎn)要素、規(guī)模擴張向依靠技術(shù)進步、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，由勞動、資金密集型向知識、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變;三是運營模式的轉(zhuǎn)型升級，積極引進外來資本，大力促進與央企資本、民營資本的合作，通過強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)集團做大做強。

　　2、體制創(chuàng)新戰(zhàn)略。一是管理體制創(chuàng)新，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快公司化、集團化進程，完善公司治理結(jié)構(gòu)，積極構(gòu)建母子公司制管理體制;二是運行機制創(chuàng)新，以市場為導(dǎo)向，以縮短管理鏈條、減少管理層級、優(yōu)化管理幅度、提高管理效率為目標(biāo)，確保能建集團高效、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn);三是管理制度創(chuàng)新，注重制度體系建設(shè)，不斷優(yōu)化管理流程，強化制度執(zhí)行力，量化責(zé)任考核，為能建集團發(fā)展提供強有力的制度保障。

　　3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略。一是產(chǎn)業(yè)的多元化，在現(xiàn)有設(shè)計咨詢、工程承包、裝備修造等業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)上，加強投資、建設(shè)、運營一體化建設(shè)，形成大建安、大投資格局;二是產(chǎn)權(quán)多元化，以上市公司為平臺，以主業(yè)資本整體上市為目標(biāo)，使能源集團成為國有控股、相關(guān)戰(zhàn)略投資者參股的社會公眾公司;三是經(jīng)營方式多元化，積極嘗試EPC、PMC、BOT、ABS、PPP、TOT等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營內(nèi)容的多樣化。

　　4、人才強企戰(zhàn)略。一是加大人才培養(yǎng)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，不斷提高專業(yè)人員、高技能人員比重，著力培養(yǎng)一批思想素質(zhì)過硬、專業(yè)能力強、懂技術(shù)、會管理的投資專業(yè)隊伍;二是加大績效考評管理體系建設(shè)，全面推行全員績效管理責(zé)任制，不斷完善內(nèi)部收入分配機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力;三是健全人才評價、選拔和任用體系，加強內(nèi)部各類人才的橫向、縱向交流，積極為人才成長搭好平臺，保障集團發(fā)展對各類人才的需要。

　　五、實施五大措施

　　措施之一：全面打造中國能建的品牌建設(shè)。品牌是企業(yè)在市場上通行證。我國建筑業(yè)生態(tài)還很不成熟，品牌建設(shè)遠落后其他行業(yè)及國外同行。作為央企建筑業(yè)的后起之秀，中國能建的品牌建設(shè)一方面要著眼于通過專業(yè)化建立差異化，圍繞能源建設(shè)領(lǐng)域的最佳、第一的目標(biāo)去努力，通過專業(yè)服務(wù)、技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量卓越、管理特長等手段，建立獨特的競爭優(yōu)勢和贏得客戶菁睞，獲得遠超同行的市場溢價;另一方面要提升集團品牌的文化內(nèi)涵，深刻把握建企靈魂之所在，堅守誠信合作和為客戶創(chuàng)造價值的服務(wù)理念，注重企業(yè)文化建設(shè)和價值觀塑造，全面提高員工的凝聚力和向心力，讓中國能建的大旗抗得更久、舉得更高、飄得更遠。

　　措施之二：大力推行集團化、專業(yè)化管理。“大而不強、小而不專”是集團成員企業(yè)的通病。要通過公司化、專業(yè)化改造及重組，在整個集團層面形成“母子公司制”管理架構(gòu)，母公司(集團總部)作為集團管控中樞，是投資、融資、決策中心，在對子公司行使出資人的權(quán)利的同時實現(xiàn)集團價值的最大化;子公司作為專業(yè)化的經(jīng)營公司，是集團經(jīng)營、成本、利潤中心，從而形成集團層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體系。通常而言，戰(zhàn)略、投資、干部人事、財務(wù)資金、審計監(jiān)察等職能需要上收到母公司，使得集團總部能夠成為一個能夠真正指揮得動手腳的大腦機關(guān)，而將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、勞動用工權(quán)、收入分配權(quán)等權(quán)力盡量要下放，以提高專業(yè)化子公司生產(chǎn)經(jīng)營自主性。

　　措施之三：積極開展資本運作和資源整合。一方面要依托央企的地位優(yōu)勢，借助與地方政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的契機，發(fā)揮在利用土地資源、政策資源、市場資源和企業(yè)資源等方面的優(yōu)勢，多種形式爭取各類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源進入能源集團，盤活存量資產(chǎn)，搞活增量資產(chǎn)，整合優(yōu)良資產(chǎn)，激活沉淀資產(chǎn)，剝離不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)價值的最大化。另一方面要充分發(fā)揮上市公司的平臺作用，積極開展資本運營業(yè)務(wù)，通過兼并、重組、收購、聯(lián)合等手段，控股或參股在相關(guān)行業(yè)內(nèi)具有影響力的企業(yè)，實現(xiàn)資源在全國甚至全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，使能建集團從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主導(dǎo)向資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營良性互動的發(fā)展格局轉(zhuǎn)變。

　　措施之四：認真做好資金管理和融通工作。一是做好內(nèi)源融資，強化財務(wù)公司內(nèi)部資金“蓄水池”的作用，最大限度地提高內(nèi)部資金的使用效率;二是構(gòu)建銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強信用體系建設(shè)，不斷擴大授信額度和規(guī)模，大力嘗試“銀團貸款”，使能建集團在融資幣種、期限、方式上更加靈活多樣;三是加強融資方式的創(chuàng)新，綜合運用產(chǎn)業(yè)投資基金、企業(yè)債券、中期票據(jù)、信托資金、資產(chǎn)證券化、私募資金、融資租賃、引進戰(zhàn)略投資才等途徑，不斷豐富融資的內(nèi)容;四是發(fā)揮上市公司融資平臺的作用，通過發(fā)行短期融資券、可轉(zhuǎn)換債券、配股、增發(fā)等手段，把上市公司的融資功能做足;五是善利用海外資金，積極爭取外國政府、國際金融機構(gòu)的貸款，實現(xiàn)資金全球范圍內(nèi)的融通。

　　措施之五：努力構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險防范體系。一是完善風(fēng)險管控體系，建立健全債務(wù)控制和償債機制，確保債務(wù)水平處理合理范圍和償債資金有穩(wěn)定來源，切實筑牢資金鏈條;二是加強風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理流程的融合，以完善內(nèi)部控制機制為著力點，把風(fēng)險管理的各項要求和措施融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程之中，確保各種風(fēng)險點始終處于企業(yè)的管控之中;三是以構(gòu)建三道防線為重點，建立科學(xué)的風(fēng)險識別、評估、預(yù)防、處理、規(guī)避機制，實現(xiàn)風(fēng)險的例行化、常態(tài)管理;四是加強全體員工風(fēng)險意識的教育，培育良好的風(fēng)險管理文化，將風(fēng)險意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，確保企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。（作者：中國能源建設(shè)集團 徐進）

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