建立層層滲透的EVA考核體系

發布日期：2014-06-27來源：本網編輯：龔煒

[摘要]隨著施工企業對建設項目管理的精益程度要求也越來越高，如何構建科學有效的EVA考核體系將是企業管理的一個重要課題。

　　如何認識EVA

　　經濟增加值(EVA)，即經營產生的經濟利潤，是企業在扣除全部資本成本(包括債務成本和股權成本)之后的所得。EVA的計算公式很簡單，是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。其核心理念是股東投資是有機會成本的，企業的利潤只有在高于預期的資本成本后才可以說是為股東創造了價值。較之傳統的剩余收益考核方法，EVA對會計準則中所扭曲的會計利潤數據進行了調整，并將加權平均資本率引入了計算公式。通過對EVA核心理念的認識，可以得出如下結論。

　　資本是有成本的。一是企業的成本不僅包括生產經營過程中的消耗和債務成本(如利息支出等)，還包括反映股東或權益資本的成本，即股權成本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經濟增加值考核的實施，真正意義上實現了全成本核算，為保證股東利益提供了一個有效載體。二是資本成本反映的是預期的回報，預期回報是與風險相對應的。風險越高，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。三資本成本率的高低，還與資本結構(股權資本與債權資本占比)緊密相關。通常情況下，股權資本比重越高，資本成本率就越高，但如果企業的負債率過高，超過了其承受能力，就可能引發系統性風險，導致資本成本率更高。

　　資本是有“紀律”的。這里所講的紀律，是指資本在使用的過程中強調權利、義務和責任的統一。給誰提供資本是股東和債權人的權利，確保資本高效安全地使用則是經營者的義務和責任。一是要有效使用資本，不要單純以規模作為追求的目標。新增投資要把是否能夠創造價值作為投資決策的主要依據，選擇成長性好、升值空間大、股東回報率高的項目。現有資產要進一步提高使用效率，通過資產的流動、重組、有進有退，充分盤活，提高質量。二是要確保投資者有穩定的回報，不要涉足自己不能掌控的高風險領域。在戰略目標確定、工作重點選擇時，要突出長期價值創造，符合股東要求。三是要以新增價值為基礎進行激勵，不要以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風險相匹配的最低投資回報，經營者才應獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們為股東創造的價值密切掛鉤，鼓勵經營者的決策有利于企業的長遠發展，有效避免短期行為，實現企業價值創造的持續增長。

　　有利潤的企業不一定創造價值，有價值的企業一定能夠創造利潤。衡量一個企業或一項投資真正創造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多少，關鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業的資本屬性、資本結構、業務特點和會計政策的差異后，企業的最終盈余越多，其價值創造能力也就越強。

　　價值創造提倡股東與利益相關者“共贏”。一是要保護股東的長遠利益，不能以投機、編造虛假業績、盲目擴張等方式損害投資者的利益。二的要兼顧管理者、員工、客戶、供應商和其他利益相關者的要求，不能片面強調股東至上。三是要共享發展成果，履行社會責任，不能只考慮企業自身利益。

　　施工企業EVA的運用

　　隨著建設工程項目的類型和特征的日趨復雜化，施工產品的精益化，工程服務方式的多樣化、市場化的進程，使得施工企業對建設項目管理的精益程度要求也越來越高，如何構建科學有效的EVA考核體系將是企業管理的一個重要課題。

　　通過對EVA的分析，施工企業外包可能減少利潤卻增加EVA。這也是一些施工企業選擇外包的原因，因為通過EVA體現了一個施工企業的杠桿作用——通過較低的投入獲得EVA的增值。

　　EVA內部考核體系的建立。結合施工企業特點，進行EVA內部考核體系的建立。施工企業的組織架構基本分為集團公司、內部集團子公司、分公司、項目部，分廠、結構車間等，集團公司層面對內部的集團子公司屬法人治理結構，集團公司對內部的集團子公司考核可直接引用EVA考核公式。而集團子公司對內部的分公司、子公司、項目部、分廠、結構車間等由于治理結構特點的不同，直接引用EVA公式是不恰當的，可以根據施工企業內部的管控需要自行設定，一般應區分分公司、子公司和項目部。

　　分公司EVA=利潤總額+利息+管理費用項下研究開發費-非經常性損益*50%

　　因為分公司一般不承擔所得稅，承擔所得稅是與公司的分成，公司對分公司的考核可以不必考慮所得稅因素，而分公司除公司投入的流動資金、固定資金外，沒有凈資產，流動資金與固定資金成本可以通過收取資產占用費的形式收回，通過收取資產占用費獲得資本回報，在EVA中不再考慮，所以公式中去除了資本成本。

　　子公司EVA=稅后凈利潤+稅后利息+稅后管理費用項下研究開發費-非經常性損益*50%-資本成本

　　因為公司對子公司是存在投資關系，子公司財務賬面存在凈資產，而且凈資產的資本成本不能通過收取資產占用費的形式收回，必須以投資回報形式體現，所以子公司存在資本成本。目前施工企業多以項目公司形式設立子公司，如房地產開發公司、保障房項目公司、BT公司、BOT公司等，這些公司的存在是短期的，施工項目結束，一般項目公司就會注銷，項目公司是依據項目存在的，公司對項目公司投入的回報以項目效益為前提，所以資本成本率應結合項目毛利確定。

　　項目部EVA=利潤總額+利息+以項目立項的研究開發費-項目投入資本成本

　　一般施工企業對項目的考核是收入與利潤的實現，項目期間費用的控制，而通過實施項目部EVA考核，除項目效益外，更注重對項目研發的支持和鼓勵，使項目實施過程中創新創優意識加強，而不斷為同類項目積累必要的工藝與工法，促使施工企業在競爭中積累與提升項目管理技術經驗與施工工藝。其中項目投入資本成本為公司對項目投入資金的回報，可按公司對項目的墊資，包括公司為項目支出的各類保證金、各類保函、票據使用，以及預付賬款等。區分政策性墊資和項目經營墊資，政策性墊資指公司為占有市場和進軍行業，經前期投標公司領導層決策決定的墊資，經營性墊資指項目實施過程中需要的墊資。對兩種墊資行不分別設定資本成本率，從而計算出項目部EVA指標，做為對項目整體實施完畢后的考核依據。

　　作為施工企業，層層滲透的EVA考核體系更為適用和有效。在集團公司內部分兩個層面建立起包括子公司、分公司甚至分廠、結構車間等層面的“層層滲透的EVA考核體系”。通過集團，橫向縱向分解法自上而下將EVA考核層層向下滲透，其EVA中心從子公司、分公司一直細化到項目部、結構車間。使管理層和員工從思想和行動上都以公司價值創造為目標，充分發揮基層員工創造價值的主動積極性，從而提高集團的整體的經濟效益的增長。

　　EVA考核中心的建立。針對各個EVA考核中心，EVA的測算、考核的方案要簡單明了、可操作性強。EVA中心是指組織內部可以對其創造的EVA進行度量和管理的業務單位，EVA中心的劃分，施工企業可以根據各自不同的組織結構進行定位。施工企業要想考核更加徹底可以設立幾級EVA中心，第一級為分公司、子公司、直管項目部(指由公司直接設立的項目部，不包括分公司內部設立的項目部)，考核的內容是經理人責任單位的EVA目標，第二級是各分、子公司下屬的分廠、項目部，考核的是各下屬單位對EVA 的貢獻，如果還可以細分到班組、廠隊，考核各班組對于EVA整體目標的貢獻。當然，EVA所涉及的會計調整事項和資本成本口徑可以依據公司內部單位不同情況有所區別。

　　EVA獎勵制度的確立。要想EVA的考核能全面深入的推行下去，EVA的考核必須與獎金掛鉤。考核的范圍主要針對企業經理層及主要核心骨干力量。

　　考核可按EVA實現程度實施自主創新創新激勵法，獎金可以采用直接法，這種方法下，經理層獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算(目前此公式僅適用法人單位，項目考核以利潤和歸集的研發投入為主)，計算公式如下：

　　自主創新創新激勵辦法(EVA理念的實踐)：A={(M-C×R0)×15%+(M-C×R1)×15%｝×Alr0/Alr1

　　A為績效考核獎勵額;M為考核企業考核年度實際完成的凈利潤，可考慮研發投入;C為考核企業上年決算確認的凈資產數;R0為集團確定的基本凈資產報酬率，可考慮負債率調整;R1為集團內同類型企業考核年度實際平均凈資產報酬率;Alr0為考核企業考核年度期初資產負債率;Alr1為考核年度期末資產負債率。

　　EVA的考核不光是針對經理層，許多影響EVA的重要經營指標都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關,并且能為他們直接控制。這些指標與一些財務業績指標聯系起來可以和管理人員的獎懲直接掛鉤。

　　施工企業的人力資源部應編寫完整的年薪制實施管理辦法，包括基于EVA年薪制的結構、發放時間、發放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的運行、發揮應有的效能。

　　改善EVA指標需做好的工作

　　目前，施工企業都在努力轉變經營方式，從而帶來了施工企業存貨、應收賬款、帶息負債不斷攀高的資產結構性問題。而且帶息負債的增長，將直接導致經濟增加值大幅下降，甚至可能出現較大額度的負數。經濟增加值與傳統的利潤總額考核指標不同之處在于，經濟增加值要求經營者關注資產負債表，關注資本成本和資本使用效率。目的是引導企業改善資產結構，降低資產負債率，切實控制財務風險。

　　為此，施工企業結合經濟增加值的驅動因素，面對目前的行業現狀，分析查找經營管理中的“短板”，改善經營管理現狀，是非常迫切的。

　　要嚴格控制對外投資，抓好在建投資項目。嚴格按照“不符合主業投資方向的堅決不投，超出自身投資能力的堅決不投，投資回報率低的堅決不投”的原則，從嚴控制投資規模。施工企業在投資管理過程中，應高度重視風險管理，堅決調整核減不符合企業發展戰略、投資回報期長、回報率低的投資項目，特別是嚴格控制非主業投資和高風險領域投資活動。同時應著重抓好在建投資項目的實施，加快建設速度，盡快形成效益。

　　采取措施，努力降低成本費用。施工企業應高度重視成本控制，采取措施，挖潛增效，優化存量。特別是應結合EVA考核體系，做好成本控制工作。施工企業應制訂詳細的成本管理辦法，抓好技術經濟指標的優化工作，持續改進，不斷提高降本增效水平。要將成本控制納入績效考核體系范疇，并作為重要指標予以考核。

　　嚴格控制銀行貸款和負債規模。施工企業應加強資金預算管理，對超預算的項目，應專題研究、慎重決策;應拓展融資渠道;加強對融資模式的研究，積極探索在不增加負債的情況下爭取資金支持的模式;采取措施，進一步加快資金周轉速度，提高資金使用效率，降低帶息負債規模。

　　加大工程結算及應收賬款回收力度，降低存貨及應收賬款規模。施工企業應在源頭上加強對項目的選擇，加強對項目運營管理模式的研究，加強合同法律評審，對那些經濟前景不明朗、還款方式和能力缺乏保障的項目，應審慎處理，盡量減少墊資項目。應在項目實施的過程中加強財務管理、加快工程結算和資金回收的速度和力度。

　　做好投資項目和帶資建設項目投資回報率的分析。施工企業應對投資項目和帶資建設項目充分考慮資本的使用效益，只有投資回報率高于資本成本率的項目才能夠提高總體資產的價值創造能力，否則雖然投資項目短期內能夠帶來利潤，但從長期看卻在毀損企業價值。

　　EVA并不是一個萬能的完美指標，也存在一定的局限性，但重要的是EVA使我們改變了傳統的觀念，通過對EVA的運用關注施工企業資本成本，重視經營效率和資本效率，從而增強價值管理意識。

　　(作者單位：上海寶冶集團有限公司 賴永蓮)

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