轉(zhuǎn)型升級(jí)有哪些典型路徑

發(fā)布日期：2014-06-25來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]“轉(zhuǎn)型”不是“轉(zhuǎn)行”，要糾正一個(gè)誤區(qū)，以為“轉(zhuǎn)型”就是擴(kuò)大經(jīng)營副業(yè)，越多越好。但要知道干自己完全不熟悉的行當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)要大得多。

　　拉長產(chǎn)業(yè)鏈型。如某公司收購了甲級(jí)設(shè)計(jì)院后，形成了投資、房地產(chǎn)、設(shè)計(jì)、建筑施工、景觀設(shè)計(jì)與施工、金屬門窗制作與安裝、商品砼、設(shè)備與周材租賃、物業(yè)管理等一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　精細(xì)化管理型。如某公司通過推進(jìn)“項(xiàng)目股份制”實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理，原來是火車跑得快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)車頭帶。現(xiàn)如今，股份制項(xiàng)目管理體制把項(xiàng)目部變成了“和諧號(hào)”動(dòng)車組。在這臺(tái)“列車”上，人人都是動(dòng)力源，杜絕浪費(fèi)、降本增效成了每個(gè)員工的自覺行動(dòng)。推廣大模板施工，每平方米施工降低成本50元;強(qiáng)化用水用電管理，做到施工用水全部回收再利用，同體量項(xiàng)目水電費(fèi)節(jié)約40%;實(shí)施大件集中加工，大件鋼材用量降低6%;項(xiàng)目管理費(fèi)用得到有效控制，由過去占工程造價(jià)2%～3%，降低到現(xiàn)在的1.5%～1.8%;項(xiàng)目部財(cái)務(wù)費(fèi)用下降1%～1.5%。

　　建筑服務(wù)商型。如某公司提出由建筑承包商向建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)變的理念，雖然還在干房建，但全部干精裝修房，然后與知名品牌的建材供應(yīng)商及家電供應(yīng)商逐步結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。這樣，產(chǎn)業(yè)鏈上下游兩頭的批零差價(jià)都被公司賺了，公司取得了良好效益。

　　生產(chǎn)方式科技創(chuàng)新型。如某公司把傳統(tǒng)的混凝土工廠進(jìn)行徹底改造，主打產(chǎn)品包括：一是地鐵、隧道施工用的盾構(gòu)片，市場(chǎng)供不應(yīng)求;二是為城市地下過街人行道生產(chǎn)矩形砼頂管，外銷日本、東南亞;三是引進(jìn)了6條房屋梁、板、柱生產(chǎn)流水線，做到工廠化生產(chǎn)、裝配式施工。

　　生產(chǎn)能力研發(fā)創(chuàng)造型。如某公司自行研發(fā)并取得了三項(xiàng)國家發(fā)明專利的承插型盤扣式鋼管支架，不僅徹底顛覆了傳統(tǒng)腳手架搭設(shè)方法，大幅度提高了工效，而且增加了腳手架搭設(shè)的安全系數(shù)。發(fā)明和生產(chǎn)新型腳手架給公司帶來了可觀的效益。

　　企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新型。如某公司出臺(tái)《股權(quán)進(jìn)退出機(jī)制管理辦法》，構(gòu)建起投資者與經(jīng)營者“合二為一”的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式，只要離開原崗位或該企業(yè)，無條件退出股權(quán)，廢除股東終身制，打破股權(quán)“世襲”制，讓公司股東始終處于流動(dòng)狀態(tài)，股權(quán)始終掌握在公司在職崗位的經(jīng)營骨干手中，讓所有后來人都看到了參與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的希望，有了奔頭。

　　企業(yè)文化創(chuàng)新建設(shè)型。如某公司制定了“轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行、做精企業(yè)文化、復(fù)制規(guī)范化管理”的企業(yè)轉(zhuǎn)型思路，把工作重心從片面追求經(jīng)營規(guī)模轉(zhuǎn)向提高項(xiàng)目管理水平和效益上來，發(fā)揮企業(yè)文化在項(xiàng)目管理實(shí)踐中獨(dú)特的作用，讓員工“評(píng)績效換考績、憑考績換薪酬、以新業(yè)績換取新職務(wù)”，用企業(yè)文化來促進(jìn)安全生產(chǎn)、優(yōu)化施工環(huán)境、豐富員工生活、引導(dǎo)員工行為、提高建筑質(zhì)量、展示企業(yè)形象。

　　創(chuàng)新商業(yè)模式推進(jìn)工程總承包型。如某公司是一個(gè)上市公司，有較充足的資金，采取一是整體打包，以投資建設(shè)公用事業(yè)換取房地產(chǎn)開發(fā);二是合作開發(fā)，針對(duì)部分中小型開發(fā)商擁有較理想的地塊但不具備開發(fā)實(shí)力，采用變墊資為投資，合作成立股份制開發(fā)公司;三是實(shí)施“戰(zhàn)略導(dǎo)向，整體聯(lián)動(dòng)”的運(yùn)營模式，看好一個(gè)大市場(chǎng)，進(jìn)行一大筆投資帶動(dòng)一條產(chǎn)業(yè)鏈。

　　還有許多類型，篇幅關(guān)系不一一舉例。以上這些企業(yè)都兼營房地產(chǎn)和其他適度的多種經(jīng)營，但他們的共同點(diǎn)是：主業(yè)仍然是建筑業(yè)，但卻創(chuàng)新了主業(yè)發(fā)展方式，不再是只做大，而是在“強(qiáng)”和“精”上做足文章，這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的做法，值得借鑒。

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