韓國工程承包企業轉型升級啟示錄

發布日期：2015-09-07來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近年來，韓國工程承包企業在國際工程行業異軍突起，涌現出了現代工程建設公司(HyunaiE&C)、三星工程公司(SECL)、GS工程建設公司(GS E&C)、大林工業(Dealim Inustrial)、SK工程建設公司(SK E&C)、大宇工程建設公司(Daewoo E&C)等一大批具有較強國際競爭力的企業。盡管2013年以來，多家韓國工程承包企業相繼出現巨額虧損，但韓國工程承包企業作為國際工程承包領域重要一極的市場地位并未被撼動，其卓越的資源整合能力和高水平的項目管控能力依然得到國際工程建設行業的普遍認可。經過30年的不懈努力，韓國工程企業通過在工程承包產業鏈上實施拾階而上的發展策略，走出了一條以工程承包為龍頭、發揮項目管理優勢、帶動相關產業協同發展的轉型升級之路，具有較強的啟示意義。

　　 發展歷程

　　 Hyunai E&C、SECL、GS E&C、Dealim Inustrial、SK E&C、DaewooE&C作為韓國最大的國際工程承包商，是韓國工程行業的龍頭企業，同時也是韓國工程企業開拓國際市場的先行者。在6家企業中，只有Hyunai E&C成立于1940年代，其他全部成立于1970年代前后。這些企業共同經歷了韓國工程承包企業以低附加值施工分包業務為主體向以高附加值總承包業務為主體的歷史性轉變。從2014年ENR最大250家國際承包商排名來看，這6家公司全部進入百強行列。總結韓國工程承包企業發展歷程，大體分為以下3個歷史階段。

　　 發展起步階段(20世紀70年代至80年代中期)

　　 在這一階段，韓國工程承包企業大多以國內業務和海外低附加值業務為主營業務。伴隨著韓國國民經濟的發展，企業開始探索從道路、建筑等業務領域向更具技術含量的工業、電力等領域進行拓展。作為韓國工程承包企業的領頭羊，Hyunai E&C在這一時期，開始介入國內具有較高技術含量的核電站、工業設施等領域，并在海外積極介入港口、高速公路等基礎設施建設，走上了國內外業務相互動、主營業務多元化發展的道路。這一時期，韓國工程承包企業在以中東為代表的國際市場“攻城掠地”。1973年到1983年是其跨越發展階段，借助中東產油國工業化發展計劃，韓國工程承包企業蜂擁而入，并帶動大量施工隊伍走出國門。然而，與快速發展相伴生的是，難以長期為繼的低附加值業務和低成本優勢成為韓國工程承包企業的代名詞。

　　 轉型升級階段(20世紀80年代中后期至2009年前后)

　　 1980年代中后期，面對內外壓力，韓國工程承包企業走向了轉型升級的發展之路。作為GS E&C的前身，Lucky Development Co.提出了“第一開發商”、“國際承包商”的21世紀發展愿景，并在1999年實現了設計和施工單位的整合;而作為唯一一家以工程設計起家的SECL，依托在韓國Daesan聯合裝置等大型石油化工項目執行中積累的業績和經驗，大力開拓中東、南亞、東南亞、中南美等地區煉化工程市場，連續承接近十余大、中型石化項目，并迅速帶動韓國其他工程公司、設備制造商、施工分包商進入中東市場。這一時期，韓國工程承包企業以執行國際項目為切入點，紛紛提出了建設國際一流工程公司的宏偉目標，構建“設計+施工”產業鏈，并不斷提升資源、市場和管理國際化水平，努力與國際先進的項目管理和企業管理實踐相接軌，基本完成了轉型升級，躋身國際上項目管理效率最高的工程承包商行列。

　　 優化調整階段(2010年前后至今)

　　 在全球金融危機的影響下，國際工程市場進入新一輪調整期。盡管韓國工程承包企業探索開展業務優化，但伴隨著市場競爭的持續激烈，韓國公司以低成本項目管理見長的發展模式受到較大沖擊，多家公司在海外大型項目遭遇執行困境，并最終在2013年前后相繼爆發。在這種背景下，韓國工程承包企業更加重視自主技術和設計能力提升，探索進入新興業務領域。以韓國現代工程建設公司為例，在2010-2015年中期發展戰略中，提出“升級現有業務模型”的戰略，包括平衡業務組合、未來動力、新起點、智能商業模型等4部分組成，其中“未來動力”就是培育未來具有廣泛前景的核電、離岸、新能源等業務，這將成為韓國工程承包企業啟動新一輪發展的重要動力源泉。

　　 轉型升級的成功之道

　　 盡管韓國工程承包企業新一輪優化調整還在持續過程之中，但其工程承包產業鏈上拾階而上的發展策略和成功經驗，依然具有較強的參考借鑒價值。總結韓國工程承包企業轉型升級的成功經驗，大體有以下幾個方面。

　　 一、矢志不移的戰略韌勁

　　 在韓國工程承包企業的發展歷程中，始終以國際一流為發展目標，即便是在資源和能力不足的情況下，依然堅定地堅持這一目標。作為國際工程建設市場的后起之秀，韓國工程承包企業非常重視趕超國際先進工程公司的戰略制定和實施工作，嚴格制定中長期發展規劃，并按照遠景目標制定相應落實措施。以SECL為例，盡管在韓國工程公司中規模實力較弱、業務領域相對單一，但卻幾乎是最早提出了“建成全球領先工程公司”的愿景，并以新簽合同300億美元、營業收入200億美元作為發展目標。清晰的戰略意圖和戰略韌勁，為韓國工程承包企業指明了發展方向，凝聚了企業共識，為韓國工程承包企業崛起提供了思想保障和精神動力，同時也塑造形成了韓國公司目標市場明確、不計一時一地得失的特點。

　　 二、與強為伍的開放心態

　　 韓國工程承包企業在對外合作方面始終保持積極進取的姿態，高度重視對國際工程公司發展模式和先進實踐的研究和學習，“在戰爭中學習戰爭”，既敢于與強手過招、同臺競技，也積極開展國際合作，國際化步伐持續加快。

　　 近年來，SECL迅速成長成為在中東地區較有影響的工程公司，這與其積極探索先進的發展模式和優秀實踐具有密不可分的關系。為了適應全球化競爭的需要，SECL在印度建立了全球工程中心，為國際項目提供詳細設計服務和低成本人力資源;在沙特建立區域中心，為中東地區的項目提供EPC服務;在美國設立基礎設計中心，為全球工程項目提供技術服務;與Linde公司在裂解爐方面的合作，通過與專利商綁定的策略，在市場中占據更好地競爭態勢;在中國、印度、意大利和美國建立國際采購辦公室，著力增強國際采購能力，并與世界各地180多家供應商建立全球聯盟，降低采購成本。韓國公司還積極吸納國外優秀人才，不僅在海外子分公司引入外籍高管，甚至將總部部分高管崗位向外國人開放，國際化程度顯著提升。　 　

　　 ?三、國際接軌的企業管理

　　 韓國工程承包企業成功實現業務轉型，與探索成為公眾公司、建立現代企業制度具有密不可分的關系。SK E&C以外，韓國主要工程公司都是獨立的上市公司。在業務轉型升級過程中，韓國工程承包企業將上市作為重要一環，GS E&C、Hyundai E&C作為第一波，率先分別在1981年和1984年成功上市，SECL作為第二波，在1996年成功上市。通過在資本市場上市，韓國工程承包企業不僅實現了資金來源的多元化，還引入了戰略投資者(很多韓國公司的中東客戶本身就是其股東)，推動了市場開發，增強了企業運作的透明度，提升了企業市場影響力，為其提升國際化管理水平提供了良好的外部條件。韓國工程承包企業定期要向海外投資者展示公司業績和下階段工作目標和計劃，為此引入了國際上通行的財務報表體系，并建立了國際工程公司標準的網站，形成了定期信息披露機制，提升了企業透明度和社會形象。

　　 四 、與時俱進的業務拓展

　　 韓國工程承包企業緊跟市場形勢，不斷拓展新興業務，形成了相對較為寬廣的業務領域，風險抵御能力顯著增強。Hyundai E&C在公共設施施工(超長橋梁、地下設施)、綠色能源、水處理、環境工程等領域形成領先優勢;Daewoo E&C在民用工程、電力和工業工程、建筑、LNG設施、海外工程等領域形成領先優勢;SECL在在烴類工程、環保和公用工程領域形成領先優勢，并將客戶、區域和產品的多元化作為經營戰略，提出在傳統石化板塊的基礎上，著力打造工業和環保工程板塊;SK E&C在建筑、環境以及油氣(如地下天然氣儲存)等方面形成領先優勢;GS E&C在工廠工程、民用工程、能源環境工程、住房工程、建筑工程領域形成領先優勢。相對而言，中國工程承包企業由于歷史上的條塊分割，業務領域一般局限在較為狹窄的范圍內，不利于企業強化可持續發展。

　　 對中國工程承包企業的啟示

　　 我國工程承包企業如何參考借鑒韓國工程承包企業在工程承包產業鏈上實施拾階而上的轉型升級道路，同時避免陷入其過于偏重低成本的綜合項目管理、對自主技術和設計能力提升不夠重視的發展陷阱，對于中國對外工程承包企業加快“走出去”步伐、推動轉型升級具有重要意義。

　　 一、高度重視項目管理提升

　　 韓國工程承包企業成功的關鍵在于精細化的項目管理，形成了涵蓋進度、費用、質量、風險等方面先進的項目管理體系，并結合自身特點建立了先進的項目管理工具。盡管中國企業工程設計能力較為扎實，但項目管理水平與韓國公司相比，依然存在較大差距，有必要積極探索精細化的項目管理方法，不斷強化項目管理能力。

　　 二、持續推進國際業務發展

　　 盡管我國對外承包公司企業近年來取得了顯著的發展成就，但受人才儲備、國際布局、工程業績等方面的制約，與國際一流工程公司還存在較大差距。有必要參考韓國工程承包企業發展道路，國際市場(特別是高端市場)競爭力依然具有較大提升空間;有必要積極參考韓國工程承包企業國際化發展經驗，積極推進市場、資源和人才國際化進程。

　　 三、著力打造現代企業制度

　　 建立現代企業制度，優化管控模式，是韓國工程承包企業成功實現業務轉型的組織保障。我國大多數工程承包企業尚未實現產權多元化，部分實現上市的大型企業集團大多先有子公司、后有母公司，旗下子分公司業務高度重合，內部競爭激烈，難以實現資源的集約化管理，充分發揮規模優勢和協同效應。有必要加快建立符合現代企業制度的公司治理結構。

　　 四、有序拓展主營業務領域

　　 我國工程公司大多走專業化發展路徑，自1950年代陸續成立以來，在石化、冶金、電力、機械、鐵路等領域發展形成各具特色的工程承包企業，形成了特定領域的技術專長和工程業績。這一方面造就了中國工程承包企業較強的專業化水平，同時也客觀上形成了主營業務過于單一的局面。有必要加快建構與市場需求相適應的主營業務結構，提升可持續發展能力和風險抗御能力。

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