北京建工四建通過促結算 去杠桿 快周轉提高企業運行質量

發布日期：2018-11-20來源：北京建工四建編輯：張世輝

[摘要]

　　 近10年來，北京建工集團四建公司市場開拓卓有成效，新簽合同額逐年上升，拿2008年來說，當時新簽合同額只有15億元，利潤1000萬元，年開復工面積130萬平方米；到2018年，年開復工面積達到500萬平方米以上，翻了4倍，去年完成新簽合同額92億元，實現利潤1.2億元，而且在今年將突破百億，是2008年的10倍還多。如何運轉這么大的“經營盤子”，使“攬活、履約、回款”步入良性循環？可見結算和回款工作尤為重要，否則企業就會失去“造血功能”，病病殃殃，有氣無力。為此，四建公司領導班子高度關注結算和回款，基本上做到了領導班子牽頭全年全力推動、各職能部室密切配合聯動推進、項目部步步為贏強力執行，從而取得了一定成效，其中2013年四建公司完成結算工程6個，結算金額106185萬元；2014年完成結算工程32個，結算金額103851萬元；2015年完成結算工程27個，結算金額149448萬元；2016年完成結算工程25個，結算金額184304萬元；2017年完成結算工程26個，結算金額368905萬元；2018年有把握完成結算工程43個，結算金額637273萬元。

　　一是，確定正確的工程結算指導思想

　　 早在“十一五”期間，四建公司黨委和董事會就提出了“千道理萬道理，工程虧損無道理”的用人思路和考核理念，讓一些虧損的項目部經理在四建無立足之地。孫振泉同志擔任四建公司總經理以后更是加強企業執行力建設，提出企業發展要靠業績說話，以貢獻者為本，并大力推行一次性項目成本管理和實打實的績效考核，至今孫總提出的“按照合同回款是項目部經理的本職，超合同回款才是項目部經理的本事”還言猶在耳，一些通過實現超合同回款的項目部得到了“真金白銀”的獎勵，激勵著四建公司的項目部經理們高度履職，光明正大掙錢。同時，四建公司提出了“開工之日既是結算開始之時”的結算理念和“工程竣工之日就是結算報出之時”的工作要求，并通過不同的形式、載體、平臺著力宣傳、強化，讓這些指導思想不斷地植入員工的思想深處，溶于血液之中，與日常工作緊密結合，把工程項目結算工作貫穿全過程管理，從而夯實了竣工結算基礎。

　　 二是，夯實成本，加強系統管控

　　 公司經濟綜合管理部是結算系統的主管部門，現在由李化總經理直管，親自掛帥。他要求每月定期召開清算結算會，每周定時向總經理辦公會匯報結算情況，并親自參與了北京國瑞中心工程（哈德門廣場）、朝陽區百子灣路14號住宅混合公建項目、海南大廈等重點工程結算。他要求強化系統對結算的管控，讓系統深入到每一個結算過程當中，系統各部門要嚴格落實成本風口、夯實成本，發揮經管部 、財務部、工程部、法約部的聯動作用。結算是回款的基礎，切實促進各部門成員積極配合，勁兒往一處使，真正實現結算落地。大家都知道項目竣工結算工作是貫穿于整個工程項目全過程的經營活動，從投標開始，需要進行成本測算、采取相關投標策略，合同談判時爭取有利條款；工程進場后，需要進行成本測算，分析盈虧點，從而根據中標合同交底及投標策略進一步分析風險，主動出擊，步步為贏，防控風險。為此，四建公司成立了以董事長、總經理為組長的結算清欠領導小組，并制定了專項結算清欠督導方案，強化和快速推進已竣未結工程的結算進展，加快工程款回收工作。同時以專人專項促結算，每個結算工程有主責領導、有主責人，有專項結算清欠方案；每個結算工程逐一簽訂結算清欠責任狀。努力協調公司資源，推動結算，每月召開一次結算清欠專題會，每周向總經理辦公會匯報重點工程結算進展情況，針對存在的問題專項解決。最終達到“促結算，去杠桿，降應收，快周轉，提高經濟運行質量”的目的。

　　 三是，強化結算文件資料的收集整理歸檔工作

　　 結算不是后期交竣與甲方核對款項數字的一項任務，它的功夫更體現在平常一點一滴的工作中，各項目人員在平常工作中便要做好各項資料的積累，處理好各項費用的辦理等相關事務。嚴格要求項目預算部門必須建立經濟資料臺賬，對工程洽商、設計變更、簽證、會議紀要、周報、月報、往來文件、造價文件等分類整理。所以在結算前期，項目部人員要積極做好基礎性工作，整理好各項預算資料，并及時上報，讓領導及時得知結算的重點和難點，由于總包方與建設單位所持立場不同，對結算的具體事項難免會出現分歧，這就要求預算人員要為自己提出的問題堅持到底，并為后續領導會議協商提供充分的資料支撐。商務人員更是要從定額、合同、成本著手分析，保證報出結算造價不丟項，依靠商務人員的專業知識和生產、技術一起把圖紙以外的工作都辦成經濟資料，計取費用。上層領導溝通協調會則為雙方交流提供對等的平臺，選擇具有豐富經驗的專業人士去和甲方協商，據理力爭最后達到順利完成結算的目的。

　　 四是，嚴格落實結算管理相關制度

　　 四建公司制定了六個有關結算、清欠管理制度，包括《工程成本計劃管理辦法》、《工程經營過程管理辦法》、《工程項目經濟資料管理辦法》、《工程竣工結算管理辦法》、《建安工程項目成本封口管理辦法》和《工程項目清欠管理辦法》。首先，公司經管部對收入進行人工、材料、機械、專業分包、措施等費用項目拆分，保證收入拆分每項費用內容統一。其次，項目部依據工程的實際情況，結合項目本身的管理水平，編制成本計劃，經管部審核，溝通商討后，形成最終計劃成本，項目部按此計劃成本進行控制。最后，項目部編制成本計劃時要求項目經理牽頭，商務經理組織生產、技術、商務等相關部門對圖紙、招標文件、合同、中標預算分析研討，制定施工方案，測算成本，針對虧損點、風險點，發揮項目部集體力量，制定應對措施。

　　 五是，樹立全員成本意識、過程結算意識

　　 在現場施工過程中，隨著市場漲幅的不斷升高，成本也會水漲船高，逐步增長，增加企業風險。這就需要跟甲方及時報備，從細節著手，不怕麻煩，并努力堅持到最后，讓建設單位及時了解我們的需求，到結算后期，所涉及合同、條款多、任務重，在過程中麻煩解決了，就為后期結算減少了阻力，從而促進結算進度的加快。在群策群力的同時，讓主要業務人員也了解到工程的成本狀況，加了道緊箍咒，讓大家意識到現場做的每件事都要有依據，沒有依據要找甲方辦理，結算依據大家一起想，一起完成，發揮項目整體創效能力。同時，要樹立過程結算的意識，積極配合甲方走流程、報公文，并努力協助甲方完成審核工作也是促進順利完成結算的重點，項目部人員根據甲方需求及時提供他們所需的材料，步調一致，這樣就加快了甲方審核的時間。以四建公司承建的海南大廈工程為例，竣工后僅一年多就完成了最終決算，使得四建公司在2018年春節前回款2.2億，幫助企業解決了春節付款難題。

　　 六是，針對重點難點工程專人專項促結算

　　 對于重點、難點工程，公司領導親自召開專題研討會，專門研究并解決清算結算問題，領導班子齊上陣，與項目部人員研究對策、解決結算爭議。“海南大廈結算那段時間項目部人員與公司人員幾乎天天加班到晚上十二點，爭取做到白天梳理的問題，晚上就能報備上去，盡快得到解決”經營管理部副部長果紅園說道。

　　 海南大廈建筑面積24萬平米，施工時間跨度超過7年，施工過程中圖紙多次修改，各別工程內容或部位暫停施工23次，拆改或增加工作內容聯系單89份，施工過程復雜，又是費率合同，這使得甲方比我們更迫切想知道海南大廈的造價情況，領導抓住關鍵點與甲方、咨詢領導溝通后達成一致意見，全力推進，三方領導同時關注，才使得結算工作順利展開。該工程合同額約10億，是四建公司目前第一個項目部結算超10億的工程，而且是土建施工、水電專業承包、鋼結構專業承包齊“上陣”，有一方跟不上就會給企業造成重大損失。對此，四建公司領導重點關注，為了確保結算進度和成效，黨委書記、董事長孫振泉同志親自掛帥，特成立結算工作小組前往海南進行結算。在結算過程中，時任負責專業承包的四建水電分公司經理欒勝林在海口親自溝通協調水電爭議問題，負責鋼結構專業承包的四建金屬結構經理殷豪帶著各部門人員進行05和11定額的分析研究，以找到更合適的定額子目，報出結算額由3.4億調整到3.9億，維護了四建公司的整體利益。（亞明欣 果紅園）

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