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不斷延展 “新橋新路” 的長度-記五公司創新商業模式承建石首長江大橋

發布日期：2015-05-11來源：葛洲壩集團五公司編輯：宋珍珍

[摘要]

　　本報記者王冠通訊員李可重

　　3月30日，經過數月努力，五公司石首長江公路大橋4標項目部正式揭牌成立，工程前期工作已全面展開，即將迎來良好開局。中標承建石首長江大橋項目，是五公司創新商業模式的一次新嘗試，以投資參股形式參與建設，采用EPC+BOT 的模式進行運作。這意味著五公司近年來在“建新路，架新橋”的項目上取得突破的同時，積極順應國家鼓勵開展PPP模式，成功在路橋主業領域再次取得新的成就。

　　多渠道融資，管好“錢袋子”

　　五公司以投資參股形式建設的石首長江公路大橋 4 標全長 13.05公里，設計為雙向四車道。這座大橋是潛江至石首高速公路通道的控制性工程，建成后有利于優化湖北高速公路網和過江通道布局，推進荊州“壯腰工程”，促進兩湖平原經濟協作與交流，帶動沿途節點城市發展，服務“ 長江經濟帶 ”，意義重大。

　　作為投資參股加總承包的項目，做好融資和控制資金風險是建設運營好該項目的一個關鍵因素。考慮到該項目較大的資金需求和融資后對公司資產負債率的影響，五公司憑借多年來良好的資信評價，分別與農行、建行、中行、招行和融資租賃公司等多家金融機構

　　進行溝通協商，建立了良好的合作關系，創新性地提出了靈活多樣的融資形式，得到了合作金融單位的支持。

　　為全力管好“錢袋子”，降低融資風險，五公司進行了嚴密的策劃和籌備。五公司所屬項目部認真做好資金計劃，對項目現金流及資金成本進行詳細分析和測算，制定了科學合理的資金計劃。同時在工程實施中，嚴格控制施工成本，通過施工階段的集約化管理，確保在承

　　擔全部資金成本后能夠獲得一定的施工利潤。通過加強勞務管理，規范結算流程，杜絕不合理的資金使用，嚴控資金風險。

石首長江大橋

　　重基礎管理，打造“好團隊”

　　一支高素質、高效率的團隊對于項目的順利運作意義重大。盡管五公司在新型商業模式上已經有多年的實踐經驗，但如何運作好石首項目，五公司項目管理者依然以“戰戰兢兢，如履薄冰”的心態全身心投入新型商業模式下的項目管理，并積極打造優質管理團隊。

　　“首先要正確定位項目部在此模式下的角色扮演，項目部從建立工作體系著手，加強合作交流，以優質的服務、到位的監督為準繩選擇、管理施工隊伍。”五公司石首長江大橋項目負責人駱大新對項目管理人員如何適應經營模式、盈利模式和經營理念的變化提出要求。

　　項目部建立了項目總包部和施工處兩級管理模式，對項目實行整體管控，同時為實現專業、高效運作，五公司對砂石和拌和系統等采取專業施工隊運行管理，利用五公司現有設備資源，成立機械隊進行設備運行調度管理，五公司專業化的子分公司直接參與專業項目的施工中。五公司還積極利用集團內部優勢資源，對測量、試驗等模塊加強內部合作，實現優勢互補。在制度的規范下運行，五公司石首長江大橋項目部對于工程分包、設備物資采購均嚴格遵照集團“十六條管理禁令”、“ 十三條作風規定”和公司《集中采購管理辦法的規定》的要求，全部走集采平臺和按照獲批的采購計劃組織招標采購，切實降低采購成本。在招標過程中將嚴格供應商準入制度，優先選擇信譽好、有良好施工業績、有實力的供應商，建立守信激勵、失信懲戒機制，健全供應商考核評價和退出機制，為圓滿完成合同履約目標提供強有力的保證。項目管理團隊和管理流程朝著規范化的方向建立起來。

　　推合作共贏，理順多方關系

　　石首大橋公路項目部總工程師王福銘在采用了相同運作模式的重慶三環江綦高速公路工作過，他對EPC+EPC模式有著自己的認識。特別是如何處理好多方合作管理，他表示溝通調非常關鍵，“需要做好前期框架協議的商定，正確定位雙方利益關系，加強雙方高層溝通，確保項目的資金運轉。”面對多方合作關系，處理好各方利益，加強交流溝通，這是石首

　　長江大橋項目管理成敗的又一個關鍵點。五公司所屬項目部從項目各相關方的角度看問題，找到利益共同點，在合法合規的原則下，盡量爭取多方利益最大化。處理好工期進度、資金投入、項目管理等多樣性的管理，推動工程順利進展，五公司所屬項目部面對挑戰做好了充分準備。

　　“從重慶三環江綦高速公路、廟嘴長江大橋到如今的棗潛高速和石首長江大橋項目，可以說我們在新型商業模式的運作上，已積累了很多好的管理經驗，并在國家和集團發展的新常態下不斷尋求在路橋領域的新突破。我相信，在集團股份公司的正確引領下，我們通過石首長江大橋項目，對這類項目的管理經驗將會更加成熟和完善。”五公司董事長冷向陽說。