項目精細管理的提出背景

　　改變項目管理粗放，確保企業徹底走出困境的需要。2005年，中冶建工初步形成了以項目經理責任制為核心的項目管理基本制度，管理得以逐步規范，但在總體上，項目管理的績效更多地依賴于項目經理個人的素質與經驗，管理仍較薄弱粗放：一是項目管理有效約束與激勵不足，項目管理人員在計劃經濟時期形成的“等、靠、要”思想仍未徹底清除;二是項目成本管理較為粗放，成本控制能力較弱;三是項目管理重結果輕過程，對項目的過程管控力度不夠，分包工程“以包代管”現象仍然存在;四是項目分包采購不夠規范，漏洞較多;五是項目投標較為盲目，風險控制能力不足。因此，企業工程項目效益不穩定，影響企業穩定發展，急需精細項目管理，以確保企業徹底擺脫困境而步入可持續發展軌道。

　　提升項目管理水平，增強企業核心競爭力的需要。隨著建筑施工市場的快速發展，市場競爭不斷加劇，價格戰硝煙四起，同時人力資源成本增長過快、原材料價格不斷攀升等導致建筑成本壓力與日俱增，微利時代已經到來，工程項目的利潤空間越來越小。因此，進一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水平，強化項目“進度、安全、質量、成本”4大核心要素的管控能力，降低項目成本而提高綜合盈利水平，已成為施工企業提升管理水平、實現創利增效的必由之路。

　　工程項目是施工企業最為基本的發展載體，是企業經濟效益之源。進行精細項目管理，強化項目內部造血功能，也就成為了施工企業面對強大市場競爭壓力，突破重圍、徹底走出困境，擴展生存發展空間，提升核心競爭力，獲得可持續發展的迫切需要。

　　無數的實踐證明，在市場競爭中，誰能持續掌握強有力的核心競爭力，誰就能持續具有競爭的比較優勢，處于市場主導地位而立于不敗之地。因此，中冶建工必須以提升核心競爭力為導向，改變企業核心競爭力薄弱的狀況，通過科學系統的精細項目管理，不斷培育和提升包括“核心管理理念、高素質人才隊伍、管理方法和手段;自主技術創新(技術專利等)”等知識積累方面競爭對手難以模仿、難以復制的核心競爭力，從而步入競爭的主導地位。

　　建立“一體五制”，夯實精細管理基礎

　　圖1 “一體五制”項目管理體制框架

　　建立以“一體五制”為核心的新型項目管理體系。中冶建工在傳統的項目管理中實行的是由“工程項目指揮部”和屬下的“二級項目部”組成的“兩級管理體制”。前者主要負責工程項目的組織指揮協調，后者主要負責項目的具體實施，是獨立核算單位，承擔項目成本贏虧等責任，但又缺乏對人財物的支配權，導致責、權、利無法統一，管理關系混亂，無法有效落實管理責任。因此上下關系之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴重影響管理效率。鑒于此，中冶建工通過不斷探索，逐步形成了以“一體五制”為核心內容，包含項目薪酬制度、項目審計紀檢聯動制度、項目質量安全管理制度等嚴密配套的新型項目管理體系(見圖1)，奠定了項目管理精細化的體制基礎。其中：

　　“一體”是指一級管理專業分包的管理體制，這是項目管理的根本。主要在于削減管理層次、落實管理責任、硬化管理成本、增強核算意識、提高管理效率。

　　“五制”是指項目經理責任制、項目成本核算制、項目招標制、項目審計制、項目公開通報獎懲制，這是項目管理的基本措施。以此對項目管理的關鍵人物和關鍵環節實行有效的激勵、約束和控制，保障項目管理有效運行。

　　明確項目管理主體。項目組建模式是項目管理體制的核心和基礎性內容。在新型項目管理體系中，每一項工程僅設立一個責任主體(項目經理部)，即“一級管理”，項目經理部直接對企業負責，負責整個項目的組織、統籌、協調及實施;對存在多專業的工程項目經理部，下設專業分部，即“專業分包”，負責專業分包工程的具體實施，專業分部直接對項目經理部負責。以清晰責任關系，確保管理責任落實。

　　落實項目經理責任制。一是要建立項目目標責任制。以項目經理與企業法人代表簽訂《項目管理目標責任書》的形式，明確項目經理部的責、權、利。二是要建立風險抵押機制。“風險抵押金”(具體額度視工程項目的專業性質和體量確定)是包含項目經理在內的所有項目管理人員，對實施項目的經濟責任的一種具體體現。中冶建工將按時繳納項目風險抵押金作為項目經理任職的必要條件。同時，對其余項目管理人員，將風險抵押金的實際繳納額度作為其最終獲得獎勵高低的重要依據之一。

　　強化成本測算、核算與分析。科學確立項目責任目標成本測算標準，合理項目責任水平。一是確立“項目責任目標成本略優于企業實際成本控制水平，逐步向同行業標桿靠攏”的基本測算原則。二是明確項目責任目標成本測算依據，包括：工程施工合同、協議、招投標文件;工程所在地《工程預算定額》、人工、材料、機械臺班等市場價格水平;企業內部施工定額、勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和各種費用支出標準;企業內部成本管理和成本控制水平、同行業成本管控的平均先進水平;其他與工程相關的情況和信息資料，如工程項目二次經營空間、項目資金支付款條件、工期、安全和質量要求等。

　　集中項目成本核算，強化項目成本監督。一是構建項目成本集中核算機制，實行項目財務人員派出制(項目財務人員由企業兩級財務部門統一派出，按管理權限受財務部門直接領導)，將工程項目成本核算收歸兩級財務部門，充分發揮會計核算監督職能，強化項目成本監管，促進項目成本核算制的有效落實。二是為實時掌握項目成本監控情況，實行了精細化的3周期成本分析制度，即開展月度成本分析、季度成本分析、年度終結成本分析。每個周期的成本分析都以成本管控目標為準進行，以避免成本失控。

　　優化招標采購。執行項目招標制，明確項目招標范圍。項目實施過程中的工程分包、勞務分包、材料采購、設備采購、設備租賃、周轉材料租賃等能夠用市場手段解決的經濟活動，均須集中采購、集中招標，降低成本。

　　實行招標管理八項原則，進一步規范招標活動。一是從嚴資格審查原則。必須根據招標的內容和資格審查條件從嚴審查投標報名者的資質、實力和社會信譽等是否滿足投標要求，否則不能進入招標流程的下一個步驟。二是堅持低價中標的基本原則。凡通過資格審查的，必須一視同仁，低價中標。同時，倡導投標者對招標過程進行監督，受理相關投訴，體現公開、公平、公正的競爭原則。三是堅持充分競爭原則。參與并具備投標資格的人數不能少于預選中標人的5倍以上，否則視為流標，須擴大招標范圍或調整招標條件，重新組織招標。四是堅持招標組織與中標結果審核批準相分離原則。企業及下屬二級公司分別設立職能健全的“招標中心”，按招標程序組織招標，將招標推薦意見報企業兩級辦公會進行審查和審批，兩級主要領導不參與和不干預招標過程中的具體事項，以利于招標工作人員嚴格按規定流程和要求組織招標。五是堅持履約保證原則。將分包方、供應方、合作方等的履約保證金足額及時到位作為合同生效和實施的前提條件。六是堅持優秀分包方同等優先和優先選擇原則。在堅持資格審查和低價中標基本原則的基礎上，通過二次報價的同等優先和優先選擇標段等方法，引導和鼓勵分包方積極爭當企業的優秀分承包商，儲備更多的優秀分承包商，形成分包管理的良性競爭局面。七是對違約者堅決及時清退原則。對保證不了工程質量、安全、進度或給企業造成嚴重的負面影響，且不能及時落實有效的整改措施的分包方，須及時清退。八是維護企業招標管理權威性原則。必須嚴格執行招標管理規定，尤其是工程分包、勞務分包，材料采購、設備采購、低值易耗和辦公用品采購、廢舊物資處理等事項必須通過招標和競標選擇合作單位。

　　嚴格項目招標操作。為強化對項目招標活動的監管，按照招標事項及所涉金額對項目招標實行定級分類(分為重大招標、重要招標及一般性招標)。重大招標須有企業主要領導參加，重要招標須有企業分管領導參加，一般性招標則須有相關部門負責人參加，同時招標結果經由董事長辦公會審批確定。

　　構建分包商、供應商綜合考評體系，打造講誠信、有實力的合格分包商、供應商隊伍。材料設備供應商和工程項目分包商能否保質、保量、高效和經濟地實現目標，直接影響項目的成敗。因此中冶建工建立了分包商、供應商定期考評機制，按考評結果施以相應獎懲，促進分包商、供應商隊伍與企業管理水平同步提升，確保項目有效實施。遵循“全面系統、簡明科學、穩定可比、靈活可操作”四項原則，結合自身管理實際，分別構建分包商、供應商考評指標體系，并對各考評指標評價標準進行量化細分，按季對分包商、按年對供應商進行考評。分包商評價指標主要包括：與公司的合作時間、年完成工程量、分包合同的簽訂、履約保證金的繳納、工程分包結算辦理、項目經理部人員配置、工程進度、安全管理、工程質量、工程經濟簽證及交工資料完整性、項目資金運作、施工現場綜合協調能力、施工現場風險控制能力和施工現象的標化管理。供應商評價指標主要包括：與公司的合作時間、年供應量、供應合同的簽訂、價格、供應及時行、產品質量和售后服務。

　　中冶建工對分包商、供應商的考核采取百分制，同時為確保評價結果的客觀性，所有指標均實行定量考核。根據考核得分，評定等級，共分四級：不合格(60分以下)、合格(60~74分)、準優秀(75~84分)、優秀(85分以上)。其中，被評定為不合格的即時清退，而被評定為優秀或準優秀的，除給予通報表揚、授予獎牌外，還將享受一定優惠政策：一是在評標中享受“優先選擇和選擇優先”的待遇;二是在繳納工程(勞務)分包合同履約保證金時，可部分減免。

　　全數審計追蹤

　　調整審計機構。中冶建工為進一步加強內部審計管理力度，撤銷二級單位的審計機構，實行一級審計。

　　明確審計范圍。中冶建工實行全數審計，所有的工程項目都屬于審計范疇，落實項目審計制。同時改變單一的事后審計為事中和事后審計相結合，所有項目均須進行終結審計，且須待工程分包與勞務分包的結算經審計確認后方能支付分包尾款，重大項目和有異常情況的項目還須進行過程審計，實現從傳統審計向現代審計的轉變。

　　進一步完善項目審計內容。中冶建工從項目管理的關鍵環節入手，確立了項目目標責任書的簽訂及執行、工程(勞務)分包管理、項目財務管理、項目結算與竣工決算及其他等五大項目審計事項，并對五大項目審計事項的具體審計內容進行細化。

　　嚴格界定審計時限。一是項目竣工驗收并辦理工程決算和內、外財務決算后10日內，啟動項目終結審計。二是對工期在一年以上的項目，每年至少進行一次過程審計。三是對實施過程中成本嚴重超支已出現虧損，或出現重大異常情況的項目及時進行過程審計。四是審計部門可根據項目的運作實際和企業領導的要求等進行項目專項審計。

　　實行項目成本風險預警監控。在實行項目過程審計、成本異常情況審計和項目終結審計相結合的項目成本審計制度過程中，當項目實際成本達到風險監控警界線時立即發出預警警報，進行過程詳查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控，保障項目成本控制的合規合法性。

　　針對完工已決算但未做終結審計的項目建立動態月報制度。兩級財務部門按月向審計部門滾動報送完工已決算但未做終結審計的項目動態情況(包括工程項目名稱、決算時間、決算值、計劃終結審計時間等情況)，以便于審計部門對完工已決算但未做終結審計的項目的監督管理。

　　嚴格考評獎懲。增設項目過程考核，強化項目過程管控。項目終結考評僅是對項目總體實施效果的事后評價，因此將關口前移，按月進行項目過程考評，并將考評結果與項目班子成員10%的職務工資掛鉤，以加強對項目實施過程的引導、幫扶和激勵。項目過程考評內容側重于安全環境管理、質量管理及經營管理等三大方面，具體指標如圖2所示。

　　圖2 項目過程考核指標體系

　　優化項目終結考評體系，精確項目效果評價。項目的最終實施效果體現在實現的綜合效益。因此改變原以利潤定成績的考評思路，構建項目綜合考評體系，即以經內部審計確認后的項目實際利潤為計獎基數，項目綜合管理考核得分為計提系數。其中，“項目綜合管理”采取百分制定量考評，考核內容主要包括質量事故、安全事故、環境事故、火災事故、機械設備責任事故、重大工程節點實現情況、被訴案件情況、風險抵押金繳納、工程創獎、工程結算、工程款回收、標準化/安全文明工地、項目過程考核預留10%工資的兌現情況等。

　　實行項目考評獎懲公開通報，落實項目公開通報獎懲制。為嚴肅考評管理，對所有項目考評結果均行文通報。在年初工作會和上半年經濟活動分析會上，集中公開通報兌現項目終結獎懲，充分發揮考評的激勵作用，同時，在企業內部刊物上對項目終結考評結果予以再次宣傳，擴大通報信息的受眾范圍，進一步強化了考評激勵效果。