催收清欠工作是企業快速發展中健康持續運營的核心問題。應收款項的加速回收，是實現企業現金流正常運轉的首要任務和主要渠道。很多企業都高度重視應收款項的管理，把催收清欠工作當作重點來抓，在催收清欠體系建立和措施部署方面狠下功夫，這在很大程度上遏制了應收款項在企業規模迅猛擴張時的增長比重。但是，近年來從一些建筑施工企業的財務數據中了解到，應收款項總量增長的態勢并沒有發生根本性的改變，反而節節攀升。面對更加嚴峻的形勢和任務，由此引發的相關矛盾和問題日趨明顯。因此，加強現金流管理，進一步遏制和壓縮應收款項的增長，已成為企業的當務之急。

　　催收清欠，形勢逼人

　　過去五年，隨著我國經濟的快速發展，一些建筑施工企業實現了生產經營規模的快速擴大，企業綜合實力和市場競爭力有了明顯提升，行業地位和行業影響力顯著提高。面對未來市場環境的復雜變化和重大風險挑戰，我們應“居安思危”，也更需思考“危”主要潛伏在哪里?企業保持適速發展的同時經營質量不變是核心的問題，發展是第一要務，但科學的發展永遠是“好”字當頭。而企業經營質量的好壞主要體現在現金流的健康運轉，現金流決定企業的市場價值和命運，是企業生存的“命門”。一個單位現金凈流量的多少，能清楚表明企業經營周轉是否順暢，資金是否緊缺，支付償債能力大小等。如果現金流出現問題，企業生產經營就難以為繼。

　　當前，很多建筑施工企業依然保持了較快的發展勢頭，生產規模還將擴大，這就要求有大量而足夠的現金流作支撐，來保證生產經營的穩定性、持續性。然而，隨著經濟規模的快速擴大，不斷增長的應收款項給企業發展帶來了很大的制約性。我們總是習慣表述實現了多少收入獲取了多少利潤，但從某種意義上，還要看何時將停留在債權上的賬面利潤變現，企業和施工項目出現正現金流，才能確認為真正意義上的“實現利潤”。所謂的現金為王，是要在有足夠正現金流基礎上獲取利潤，這樣的利潤才是真實的、可靠的。

　　從企業現金流、應收款項狀況和因此造成的帶息負債、應付款項問題來看，這個現狀不容樂觀。主要表現在以下幾方面：一是經營性現金凈流量呈現大幅縮減趨勢。二是應收款項總量及增幅居高不下。三是從資產質量看，債權資產比重偏高。四是現金回流速度緩慢造成帶息負債偏高，自有資源顯示不足。例如筆者企業在2010年曾提出“存貸凈額”的指標概念，就是要引起全局各單位重視經濟運行和企業管理中的短板，即企業迅猛發展過程中面臨的資源供給不匹配問題，以及企業“含金量”在下降的問題。這項絕對值指標，直觀反映企業的發展質量，反映企業收入變現能力，反映企業的真正實力。從2010年這個指標數據的統計分析看，發展質量好的單位一般都為正數，還有一些發展質量偏弱的單位為負數。這說明一些單位在資金資源的使用與平衡上，還遠未達到自力更生的能力，生產經營對資金的需求矛盾已越發明顯，巨大的應收款無法變現，不能為我所用，只好靠局總部的資金拆借、大量使用帶息票據來維持正常運轉。這種不依靠自身贏利和現金積累實力作保障，而主要靠外部融資手段來維持經營的局面不打破，就不能充分體現企業的管理水平。五是應收款項居高不下帶來應付款項的相應增長，即出現“應收應付雙高”問題。這是反映企業經營質量的一面鏡子。“應收應付負差”直接反映出企業短期償債和即時支付的高風險。眾所周知，擺在賬面的應付款債務是剛性的，市場一有風吹草動，都可帶來即時支付的捉襟見肘，潛在的訴訟風險和經濟糾紛就會顯現。目前之所以一些建筑施工企業還能正常運轉，一方面是利用市場規則，特別是建筑市場的規則，將資金壓力轉嫁到了一定限度，另一方面就是找到了融資渠道。當然，企業發展需要動用財務杠桿，舉債經營，但要適當，大額的債務其風險也是巨大的。

　　因此，筆者認為建筑施工企業應進一步強化應收款項管控，把催收清欠提升為企業經營和現金流管理的核心工作，尤其重要的是，建筑施工企業的高管層要進一步提高認識，統一思想，避免在對待規模增長帶來應收款項增長的問題上，一味地強調客觀因素，順其自然，必須站在維持企業持續健康發展和攸關生存的高度，把催收清欠工作當成核心工作來抓，抓出成效。

　　源頭入手，過程管控

　　催收清欠工作要從市場營銷源頭、項目管理和第三次經營的全過程上抓好應收款項綜合治理和控制工作。催收清欠是兩方面的工作，催收是解決工程款快速足額回收問題，清欠是解決拖欠款問題，前者是今后解決問題的根本，是三次經營全方位的工作。要把三次經營貫穿起來、強化起來，形成管控體系，聯動機制。重點做到以下五個方面工作：

　　市場開拓要轉變經營理念，突出理性和穩健。當企業又好又快發展發生矛盾時，我們首先要做到的是好，其次才是快，一次經營上的管控問題就在于向市場拿好項目，提高合同的優良率，這是控制應收款項增長的第一道關口。首先要堅決執行“三大”戰略，主攻高端市場，兼顧中端市場，禁入低端市場，鞏固現有市場格局，積極審慎地開發新市場。大市場、大業主、大項目都要以一個“好”字為基礎，不要盲目地喊“大”，不要歪曲了這個“大”。要對市場和業主的資信能力了解清楚，摸個透徹，這是防范資金沉淀風險的第一道關口。

　　其次，市場談判、合同談判要在款項支付方面斤斤計較、步步為營。長期以來，特殊的市場環境使多數項目進度款付款比例偏低，有的節點付款項目施工過程中墊資要達到合同價款的一定比例。這些問題從客觀上形成了先天應收款項的沉淀。因此，提高企業合同優良率勢在必行。如建筑施工企業可以規定：對于合同付款比例低于80%或是節點付款的項目，要進行嚴格的評審，慎重承接此類項目。

　　加強項目履約，做好過程計量和結算，促進應收款項回收。履約是雙方面的，是順利實現與業主合同條款、權益交換的保障。筆者企業在過去幾年，一直灌輸這個理念，就是要在項目施工過程中抓好質量安全、施工進度、現場管理等等，為業主提供一流服務。這些工作哪一方面出了問題，都將影響合同的正常履行，都會導致業主方以各種理由拖延結算、延緩付款。

　　做好過程計量和結算。一是節點付款項目的確權，在收款前各月通過協商及時確定，若不及時確權，含在應收款項中的已完工未結算款風險是最大的，不僅影響快速回款，嚴重的話還會影響項目決算;二是過程結算要及時;三是充分挖掘商務潛力。過程計量存在技巧和技術要求，誰能夠將過程中已完工程量足額向業主計量和確認，誰能夠將洽商、變更、索賠事項在過程中充分計量并向業主索回，誰就可依據付款條款足額甚至超額回收工程款。

　　加快竣工項目決算節奏，促進工程尾款快速回收。工程竣工驗收后的結算問題，一直是近年來困擾建筑施工企業及時鎖定和回收工程尾款的棘手問題。拖欠款一天不解決，工程尾款回收就無從談起，應收款項存量長期積壓，這部分資金就長期循環于體外，而且風險越來越大。建筑施工企業應按照底線管理要求，徹底清理竣工驗收1年以上未結算的項目，大幅消減以前年度應收款項存量積壓，杜絕結算久拖不決現象的發生。

　　加大已結算工程的收款力度。已結算工程的尾款長期不能收回，形成了賬齡較長的拖欠款，企業應對收款項賬齡分析，要加大力度對已結算工程尾款長期掛賬的清理及催收清欠。一般來說工程項目結算后，如能正常履約，業主都會依據合同規定在3個月內付清除工程質保金外的工程尾款。

　　工程質保金的追收與清算。在建筑施工企業中，工程質保金的收回期限一般跨越較長。這個款項在財務報表里列示為“長期應收款”，不在應收款項指標考核范圍內，往往被忽視。所以，高管層一定要在項目目標責任書中明確質保金的回收與扣罰責任，與項目考核兌現掛鉤，確保到期及時收回，避免催收清欠存在死角。

　　常態管理，建長效機制

　　現金流管理是企業永恒的核心話題，經濟環境會給企業資金流動性帶來忽緊忽松、忽冷忽熱，市場規則還將延續和存在諸多不利的弊端。因此，企業催收清欠工作是一項長期的任務，需要建立完備的工作體系和長效機制，進行常態化管理。

　　一是要制定催收清欠工作責任制辦法，制定催收清欠制度流程，從體系、機制建設上對催收清欠工作加以督導。

　　二是加強組織管理，層層落實目標和責任。公司層面下達目標和責任指標，相關業務部門負責對項目的催收清欠進行監控、指導和考核;公司層面可以由“一把手”作為本單位催收清欠的第一責任人，全面負責催收清欠目標的實現，主管領導及相關部門對項目和下屬機構進行督辦、考核，并對拖欠款重大問題和積案進行協調處理;項目層面由項目經理作為所負責項目的催收清欠第一責任人，對項目過程結算、收款及工程結算和尾款回收負全面責任，并將其明確列入項目目標責任書中。責任體系要縱向到底，橫向到邊。

　　三是加強考核兌現工作。企業可以實行負向激勵考核，落實責任部門和清欠機構增設獎罰并舉的激勵機制，建立專項考核兌現辦法，全面落實推動。考核兌現要嘗試貫穿三次經營，特別是工程項目要試行從營銷源頭、過程履約、尾款收回等環節列入項目目標責任制進行問責，哪個環節出了問題，就要由其相關責任人承擔責任。

　　四是要重視過程監控工作。采取工作檢查、報表體系、例會研究、預警告知、分析披露、約談責任人等多種形式，抓好過程控制。務必對被考核單位或責任人負責，切不可置之不理，出現問題一罰了之。