如何建設集團公司總部，這是一個大課題。“十二五”規劃中，集團提出了“1+3”的業務定位，“1”就是“房屋建筑”，“3”就是“基礎設施、投資和海外”(安裝、裝飾、鋼結構一并歸到房屋建筑板塊)。對此，集團公司領導班子已經達成共識。有了目標，下一步我們就必須做好戰略推動。戰略推動的重要途徑，就是通過設立、扶持、撤并下屬公司，依靠組織能力建設來實現集團的戰略目標;通過下屬公司的發展，包括量的擴張和質的提升，來實現集團的戰略意圖。要實現這個目標，就需要擁有一個強有力的集團公司總部做支撐，而對于全體總部員工，目標要求已很明確，那就是要扶持下屬公司做強做大。

　　對集團公司總部管理水平高低的評判，取決于下屬公司在中建系統號碼公司和區域公司里的排名。也就是說，下屬公司發展的平均水平和離散程度，可以折射出集團公司總部的管理服務水平。集團任何一個企業的盈利能力差、市場能力差、班子水平差，都能反映出集團公司總部，要么是某個業務系統弱，要么是領導班子弱，要么就是總部整體管理水平弱。所以，集團下面任何一個企業出現任何問題，都能折射到總部的全部、部分或個別人身上。因此，當集團下屬企業出現虧損時，集團公司總部沒有資格、也不應該當成一個故事津津樂道，而是應該感到慚愧。當然，如果下屬公司都經營得很好，也有總部的功勞。但如果說下屬公司有的很好，有的很差，離散度很大，那么好的公司一定是因為它自我發展能力很強，差的是因為自我發展能力很差，同時也顯現出總部的能力非常弱。綜上，我們必須達成一個共識，那就是——集團公司總部是全集團的龍頭和窗口，總部功能建設情況直接影響著全集團的健康發展。

　　要打造信心型總部。在當前形勢下，我們要做的是認清差距、解放思想、實事求是、振奮精神、堅定信心。我們必須實事求是承認自身的確落后了，要敢于直面現實、敢于接受挑戰。但我們也不能被眼前的形勢所壓垮，全體員工在對外溝通時以及在與基層互動中，都要體現出對一局的信心，作為稱職的總部員工更應該堅定樹立這種信心、傳遞這種信心。空談誤國，實干興邦，做企業不能說謊話、說大話、說套話、搞形式，而是要說實話、想實招、辦實事、求實效。鄧小平在南巡時曾說過，“沒有一股氣呀、勁呀，就走不出一條好路，走不出一條新路，就干不出新的事業。”我們要借鑒中國改革開放三十年來的經驗和教訓，看到我們的優勢，憋足一口氣，拼出一股勁，樹立我們“重回第一方陣”的信心和決心。

　　要打造學習型總部。學習是我們要伴隨一生的習慣，作為提升自身能力的手段，我們要持之以恒堅持下去。為了做好企業管理，我們要鉆研好兩類書籍，一類是“有字之書”，一類是“無字之書”。“有字之書”包括手冊、教科書、前沿雜志中的優秀論文等，包括前人的經驗、方法、思路等，一定要善于去學習這些“有字之書”，這能讓我們站在巨人的肩膀上看問題，能讓我們在企業發展的道路上少走彎路。“無字之書”大到中國改革開放三十年的巨大變化、全球大型企業集團的起落沉浮、國內建筑企業同行的火熱實踐等，小到觀察他人的一言一行，這都可以引起我們更多的思考。與讀“有字之書”相比，讀懂“無字之書”更能考量我們的智慧，更能啟發我們的思維，更能引領我們走在時代的最前端，更能引領我們的企業向更好的方向發展。

　　同時，我們還要在“行動上，走出北京;思想上，走出一局”。各業務系統都要放眼于中建系統兄弟局的優秀經營模式去對標學習，要放下身段、謙虛低調，把先進的管理思維拿來研究并為我所用。借鑒但不抄襲，超越而不追隨，這才是我們學習的最高境界。向別人學習，首先應該認清自己。各部門負責人要反思，是否認真研讀了股份公司的“十二五”規劃以及一系列制度要求，對集團自身的制度規定和文件要求是否都非常清晰。我們既然提出要重返第一方陣，各業務系統的管理水平就一定要以中建系統前三的標準來要求自己。因此，從班子成員到普通員工，都要按照在你的領域你就是專家的標準，來思考你的工作，來激發你的學習熱情，讓學習成為安身立命之本、成就事業之基。

　　要打造創新型總部。作為具有60年悠久歷史的國有企業，我們一直是在繼承中尋求發展。要想在激烈的市場競爭中立于不敗，就要與時俱進、勇于突破，創新思維模式、探索新鮮事物。這就要求我們，一方面要借鑒國內乃至國際上優秀企業的先進管理經驗，改變自己不實用的老舊的管理方式;另一方面要勇于嘗試與創新，摸索適合于自身發展的管理模式。創新最核心的就是解決機制問題，機制調整好了才能激發潛力、增加活力，獲得大發展。尤其是在激活項目機制上，我們有巨大的挖掘潛力，而著眼點就是如何提升項目的履約能力、盈利能力和顧客持續滿意度。當前，如果說我們與其他優勢工程局相比還有什么差距的話，主要體現在主業板塊的經營規模和盈利能力上，尤其是項目盈利能力的差距是最大的。

　　要打造服務型總部。作為集團總部，我們的主要目標就是把下屬公司做強做大，主要任務就是幫扶下屬公司，主要工作就是做好服務、戰略引導和資源配置。要在服務中管理、在管理中提升，把管控能力體現在服務之中，但要掌握好管理的方式、拿捏好管理的力度。要樹立基層單位優先的理念，全力以赴地為基層單位提供好各項服務，急基層之所急，想基層之所想，解基層之所難。部門之間也要相互服務，牽頭部門要大膽負起協調責任，協助部門一定要全力配合。我們做任何事情都要結合實際，要針對下屬公司實際進行差異化研究、差異化授權、差異化控制、差異化考核。譬如授權體系，要根據下屬公司的管理水平、經營規模、內部誠信等要素給予不同程度的授權，建立起因單位而異、因團隊而異、因事項而異且具有標準模型的授權管理體系。譬如控制體系，對新組建的公司要倍加關心，對綜合能力強的公司要放開經營，對綜合能力弱的公司要加強管控。

　　要打造無縫鏈接型總部。總部部門之間一定要有全局觀念、整體意識，牢固樹立一盤棋思想，確保工作銜接沒有斷裂帶，切不可“各掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”。為實現部門之間的無縫鏈接，我們提倡凡事要“上前半步，下沉半步”。各業務系統相互交圈的地方要適當重疊，互相之間都要跨出自己的節點，多做交流、提前溝通，為的是共同的將一項工作高效地順利地完成，做到同心協力，才能圓滿交圈;在對下屬公司進行工作部署時，不能高高在上，要沉下去，多做指導與培訓，為的是將總部的管理思維不走樣完整地貫徹下去，做到“上下一心”，才能“其利斷金”。這一點非常重要，尤其是我們有關體系管理的宣貫，一定要到基層去培訓，既要做到自己講清楚，又要確保基層弄明白。

　　要打造高效執行型總部。經營之道，重在正確決策，貴在落實執行。如果沒有充滿活力、順暢高效、雷厲風行、堅韌不拔的執行力，一切都是紙上談兵，對企業發展有百害而無一利。再次強調，集團公司總部是在經營公司，只要是有利于下屬公司發展的想法和做法，總部就要去支持、就要去扶持。在管理鏈條上要盡量減少重復、簡化程序、提高效率，堅決杜絕“人難找、門難進、臉難看、事難辦”的現象。對工作任務不能拖、不能等、不能慢，要馬上就辦，而且要辦得精準。各業務系統要考慮對相關業務采取設定時間底線、制定服務標準等，并逐漸建立起相關的考核體系，全力提高總部的執行力和親和力，為基層單位樹立積極的榜樣，在全集團營造出健康向上、你追我趕的良好氛圍。服務、效率和執行是對總部員工的基本要求，在工作中只有做到了這三點，才是對自己的尊重、對自己工作的尊重，也才能贏得別人的尊重。

　　在執行力建設上，班子成員和部門負責人最為關鍵。毛澤東說過，“只有落后的領導，沒有落后的群眾”“路線確定之后，干部就是決定因素”。只要班子成員、部門負責人一馬當先、靠前指揮、率先垂范，帶頭打造執行力文化和執行力氛圍，我們的事業就無往而不勝。

　　要打造價值引導型總部。作為集團公司總部，我們的核心價值觀直接影響并引導著下屬公司的行為，如果我們具有積極向上的工作作風，就會使下屬公司干勁十足;而如果我們消極懈怠，下屬公司也會隨之垂頭喪氣。所以我們要“做戰略與政策的宣講者，做正氣與干勁的鼓動者”，這就要求我們總部人員，心態要端正，引導要正面。要做好事、說好話，做引領價值導向的老師，真正發揮總部的引領作用。