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文/于 江
近年來，北京建工四建公司深入貫徹集團“穩中求進”總要求，扎實推進“十三五”規劃各項舉措，努力實現“打造北京建工集團建安板塊百億級優秀企業”的目標，在經濟下行壓力增大、房地產投資收縮的不利環境中，實現了穩中有進、逆勢增長，新簽合同額和施工產值從2015年的87億和35億，增長到2019年的115億和52億，上交集團利費從2015年的1億，增長到2019年的1.6億，發展規模和質量同步提升。四建財務系統以創新管理方式、防控資金風險為著力點，有效解決了新發展階段對管理效能提升和重大風險防控的新要求，財務管理價值得到彰顯和提升。
一、以“業務、財務一體化”和“專業職能中心”建設為核心，創新財務管理方式。前者為的是提高財務對外的資源整合能力，前移管理關口，提升管理的主動性；后者為的是提高內功，提升專業能力，健全內控機制。
從2016年開始，我們以“營改增”為契機，按照“標準統一、信息共享、管理協同”的原則，持續推進基于信息化條件的“業務、財務一體化”建設。經過三年的建設，初步實現了“項目管理、資金管理、營改增管理和財務會計”4個系統的集成應用，相關管理人員逐步熟悉并接受了新的工作和管理方式，財務與業務“你中有我、我中有你”，數據信息的質量更高、更加透明，財務管理的主動性有效提升。我們主要做了以下幾方面工作：
1. 統一數據標準。我們與業務部門統一了合同簽訂和結算金額及單價等數據，在價稅分離口徑和統計期間方面的標準。在此基礎上，整合內部管理表單，實現“一表通用”，既作為業務部門上報的統計報表，也作為業務部門向財務部門報賬的審批單據，從而固化標準的應用、保證雙方數據來源的唯一性、傳遞的同步性。
2. 規范管理流程。2017年，我們制定并試行了《經濟數據統計、傳遞、核算管理流程》，規范了在信息化條件下各類經濟數據統計、傳遞、審核、共享的工作流程，確保業務與財務、線上與線下的數據“同源、同時、同管理”。同源是指線上、線下數據依據同樣的原始資料進行錄入、審核，同時是指錄入、審核同時處理，同管理是指財務審核的要求線上與線下保持一致，無論線上、線下，只有經財務審核確認的數據才能生效，實現流轉和共享，且單方無法修改已生效數據。
3.打造貫穿業財的企業級信息系統。業務、財務一體化必須要有信息化的支撐，信息化建設的要有長遠規劃，財務要主導規劃和建設的過程。2008年，我們上線NC財務會計系統，開啟與NC平臺的合作；2011年，上線資金管理系統，助力資金集中；2012年，NC平臺升級至57版本，為業、財融合做好準備；2014年，上線項目綜合管理系統，業務系統正式上線；2016年，上線營改增系統，找到了聯系業、財系統的紐帶。近兩年，我們搭建了各系統共用的、統一的主數據標準，規范了主數據的新建流程，打通了各系統間的關鍵數據接口，解決了大量應用層面的技術問題，實現了集成應用。
此外，要使信息系統發揮實效，關鍵是保證業務線上數據的錄入質量。業務線上數據錄入不到位，根源于在于缺乏使實體工作的支撐，“只錄不用，只錄不管”。因此，我們通過財務實體工作對業務線上數據的使用，倒逼錄入質量，關鍵的做法是將業務線上數據作為會計核算的依據，線上數據與線下原始憑證一致，方可記賬，同時，我們已經打通了業務數據推送會計憑證的功能，將進一步強化對業務線上數據質量的硬約束。
下面總結一下體會，實施業、財一體化的價值主要體現在：借助信息化手段和統一的標準，把業務、財務縱向的條線管理要求和相互間橫向的配合需求，整合聚焦在同一公開平臺的同一工作節點上，彼此相互依賴、密不可分，從而改變了原來，管理和信息分散多點，各自為戰，導致的信息質量差和信息孤島的問題，為財務管理提供了更加規范、可靠和匹配度更高的基礎上，財務管理實現了向前的延伸和整合。
下面再簡要介紹職能中心建設的基本思路，三個中心即“會計核算中心”、“資金管理中心”、“財稅管理中心”。會計核算中心是基礎，是業、財一體化建設深化應用的載體，也是其他兩個中心資金、稅務、成本等專業管理的前置管理環節，從而提高會計信息的相關性和會計監督的針對性。其他兩個中心，在核算中心工作成果基礎上就專業論專業，在管理鏈條上從各自的專業角度獨立發揮作用，形成三個中心職能上相互獨立、工作上相互配合、管理上相互牽制的良性機制。
二、以“強力清欠回款”和“規范內部資金秩序”為核心，著力化解資金風險。前者為的是強化對回款督導的行政手段，后者為的是健全激發和倒逼工程項目回款主動性的管理機制。
（一）強力推進清欠回款。近三年，公司的綜合回款率達到90%以上，實現了回款與收入的同步增長，實現了“接活、干活、回款”緊密聯系、快速周轉的目標。2018年末融資規模較集團配額超額壓縮0.86億元，規模為近七年來最低，回款促進“降杠桿”工作取得實效。主要做法包括：
1.建立長效機制。2017年，制定并出臺了《工程項目清欠管理辦法》，引領清欠從階段性、運動式的工作轉變為常態化、規范化、系統化的工作，形成長效工作機制。
2.早啟動、持續發力。每年從6月或7月開始啟動清欠工作，隨后，每周追蹤進展，并在總辦會上匯報重點和問題項目情況，每月召開專題會，逐個項目督導指標落實，每年還要進行了兩次全面的清欠情況分析，對清欠的督導持續發力。
3. 落實兩級責任，強化考核激勵。鎖定項目經理的第一責任、公司主管領導的連帶責任。建立獎罰與回款直接掛鉤，多回多獎，超額加獎，上不封頂，并實施 “回款與內部貸款壓縮”雙考核，未完成內部貸款指標的，獎勵減半。十余年來，堅持在每年春節放假的前一天，召開“早餐會”，即時兌現獎勵。
4. 加強與相關業務的協同。制度中明確工程清欠管理是以清欠為核心的一系列管理活動，要調動各方面資源服務于清欠工作。我們堅持把清欠與結算、產值、維保、訴訟、封口、債務、貸款等工作緊密聯系，確保清欠督導有抓手、能發力。
5. 堅持問題導向。對“結算周期長、內部貸款高、成本壓力大、現金流未及時回正、業主資信惡化”等高風險項目，公開量紅牌，指定主責領導協調、督辦，每周向公司總辦會專題匯報，持續施壓。
6. 強化清欠臺賬管理。專人專崗給每個工程建立相關信息全面的清欠臺賬，做到“每日更新，每周報告，每月分析”。
（二）規范內部資金秩序。嚴格落實單項工程現金流“回正”要求，努力實現資金分配公平。
在內部貸款管理方面。我們對內部貸款進行分類管理，細分了“無息貸款”、“啟動資金貸款”、“墊資施工貸款”和“限制性貸款”4類貸款合同，實現對貸款事項的差別化審批、差別化定價。對新開項目的貸款需求，做好貸前核查，一事一議，嚴肅執行貸款合同。對不合理的歷史內部貸款，嚴格限制新增，結合清欠督促還貸。
在內部資金分配方面。貫徹“誰回款、誰用款”和“五不付”原則。實現了全面統收統付，實現了資金審批與業務信息的自動關聯，并由工程、項管、財務三部門協同審批，確保資金使用合規。公平、正向的資金秩序有力呼應和促進了清欠工作開展。
作者系北京建工四建工程建設有限公司總會計師
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