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變革：推動發(fā)展的力量

-中建二局西南公司跨越發(fā)展紀實

發(fā)布日期：2016-04-27來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：靳明偉

[摘要]

　　 “變革因循，號令必信，使海內(nèi)觀聽，莫不震動”(宋.曾鞏)

　　這是一場以自己為對象的對決和較量。從名不見經(jīng)傳的弱小發(fā)展成為櫛風(fēng)沐雨的茁壯，這段路，中建二局西南公司走得并不輕松。截止2015年底，公司合同額和營業(yè)收入雙雙突破百億級。冰冷數(shù)字的背后，折射出的是二局西南人在變革中超越自我的蓬勃力量。

　　 體制之變：大項目部管理體制

　　 “公司+分公司+項目部”，是多年以來建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，但作為中建二局最年輕的區(qū)域公司，成立之初，在規(guī)模較小、施工項目少、效益并不十分理想的情況下，兩個管理機構(gòu)加一個生產(chǎn)單元的三級管理體制，無疑造成了管理成本的增加。縮短管理鏈條也就成了公司進行大刀闊斧變革的突破口，并最終確定了“公司+大項目部”兩級管理模式。在這種模式下，由公司總部直接對大項目部進行管理，負責(zé)大項目的組建、人財物的調(diào)配以及項目的過程管控。這是一種以核心擔(dān)當體為主導(dǎo)，以風(fēng)險抵押為手段，以項目目標責(zé)任制為要約，以底線管理為途徑，以質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等要素為集合，以現(xiàn)場循環(huán)市場實現(xiàn)滾動發(fā)展為目標，由多個在建工程組成、各方利益緊密聯(lián)系的有機整體。這種模式的最大特點在于把公司總部的管理觸角直接延伸到了項目生產(chǎn)一線，同時通過營銷責(zé)任目標分解和建立獎懲機制，把項目部作為現(xiàn)場循環(huán)市場的主體推向了市場最前沿。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前，公司的24個大項目部共管理著60多個在施工程，總施工面積超過1500萬平方米。原中建總公司董事長、現(xiàn)建設(shè)部副部長易軍先后到公司調(diào)研后，對大項目部管理的體制創(chuàng)新和項目目標責(zé)任制的全面落實贊賞有加。

　　 要約之變：責(zé)權(quán)利的對等統(tǒng)一

　　 “到2015年未，年合同額達到200億元以上、營業(yè)額達到110億元以上；進入中建股份西南區(qū)域前三名，中建股份區(qū)域公司前十名”，對于五年前的中建二局西南公司來講，這無疑是一個無法實現(xiàn)的高度。

　　 “做優(yōu)現(xiàn)場，循環(huán)市場”，這是這場變革之初公司決策者給出的一劑良方。然而，在現(xiàn)場，進度與質(zhì)量和安全之間似乎永遠存在著不可調(diào)和的矛盾。為此，公司廢除了過去那種只以完成工程量為標準的獎金發(fā)放模式，開始推行質(zhì)量、安全、進度一體化的綜合考評獎懲辦法。該辦法創(chuàng)造性地將單位工程劃分為若干個大的工期節(jié)點，大的工期節(jié)點下面又細分為若干個小的節(jié)點，以每個節(jié)點業(yè)主監(jiān)理的簽認單為依據(jù)，由總部工程部、安全部、質(zhì)量部對節(jié)點的質(zhì)量、安全和進度完成情況進行評估，由公司考核委員會依據(jù)評估結(jié)果確定項目部的階段性獎金發(fā)放標準和具體數(shù)額，由各項目部根據(jù)各崗位的工作業(yè)績進行二次分配，對當期節(jié)點發(fā)生質(zhì)量、安全事故和未達到業(yè)主節(jié)點要求的，不予發(fā)放獎金，從而有效改變了過去那種工程部只管進度、質(zhì)量部只講求標準、安全部只管防護的各自為戰(zhàn)狀況，收到了齊抓共管、齊頭并進的效果，在履約能力得到業(yè)主高度認可的同時，現(xiàn)場循環(huán)市場的作用得到放大：超過700平方米15個萬達城市商業(yè)綜合體陸續(xù)開工建設(shè)，超過200萬平方米5個魯能地產(chǎn)相繼收入囊中，首創(chuàng)鴻恩國際從一期到四期加上首創(chuàng)光合在一、二期總量超過150萬平方米，金科地產(chǎn)、廣電地產(chǎn)作為公司的大客戶，又與二局簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議…….

　　按照傳統(tǒng)的管理模式，項目部只是一個臨時的生產(chǎn)單位，“市場開拓與項目無關(guān)”的觀念在一線人員的心中根深蒂固，所以，項目部核心擔(dān)當體對公司提出的“公司管設(shè)立，發(fā)展靠自身”的大項目部發(fā)展理念產(chǎn)生了極大的抵觸情緒。“理解了要執(zhí)行，不理解要在理解中執(zhí)行，決不能等理解了再執(zhí)行”，這是公司當時的態(tài)度。作為改革的配套，公司又先后下發(fā)了《大項目部市場營銷管理辦法》、《大項目部考核辦法》等一系列體系文件，對大項目部市場營銷的年度計劃、責(zé)任目標、工作職責(zé)、責(zé)權(quán)利劃分、業(yè)主維護、考核內(nèi)容、獎懲額度均做出了明確規(guī)定。為了讓持懷疑態(tài)度的大項目部能夠在短時間內(nèi)理解并執(zhí)行，公司采取了徙木立信的方式：2011年和2012年，作為試運行階段，按照只獎不罰的原則，公司對營銷業(yè)績突出的大項目部分別兌現(xiàn)獎勵30萬元和45萬元。誠信、兌現(xiàn)、激勵，各大項目部的市場意識和積極性空前高漲，當初的畏難情緒也早已沒了蹤影。2013年，有獎有罰的大項目部市場業(yè)績考核機制得以順利推進。2015年，各大項目部的自主市場營銷額占到了公司總量的40%以上，公司總部“兩條腿走路”的市場營銷格局基本形成，公司川、渝、湘、云四大區(qū)域市場年合同額均保持在50億元以上，呈現(xiàn)出齊頭并進的發(fā)展態(tài)勢。

　　 結(jié)構(gòu)之變：轉(zhuǎn)型升級當務(wù)之急

　　從2009年至今，建筑市場用驚險刺激來形容一點也不過分，在大起大落中讓從業(yè)者切實感受到了優(yōu)勝劣汰市場法則的殘酷。雖然公司憑借完美的履約能力、強大的市場攻擊力和良好的市場口碑，確保了市場占有率，但房建業(yè)務(wù)一業(yè)獨大的弊端已讓領(lǐng)導(dǎo)層感受到了空前的壓力，思危思變、轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

　　 2014年6月，公司第一個以融投資帶動總承包模式建設(shè)的中國西部國際博覽城項目正式開工。該工程是四川成都天府新區(qū)升格為國家戰(zhàn)略后開工建設(shè)的最大項目，建成后將成為中國西南地區(qū)最大的展覽展示中心。沒有資本運作經(jīng)驗，甚至連一個全過程參與此類項目管理的人員也沒有，一切，都在摸索中前行。洽談、咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考察、引進，經(jīng)過近兩年的緊張施工，目前已全面進入幕墻、室內(nèi)裝修、機電安裝階段，并將于2016年7月交付試運營。特別是融投資各項管理工作的有序推進，為隨后公司承接的成都七里小區(qū)、成都天府匯中心等投融資項目積累了不可或缺的有益借鑒。

　　 2015年4月，公司緊緊抓住萬達集團轉(zhuǎn)型的契機，以四川德陽萬達項目為突破口，加快了由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)變的步伐，并以此為契機專門在總部成立了總承包管理部，從土建施工、幕墻安裝、機電安裝、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝、材料采購、景觀綠化等全業(yè)態(tài)介入。而隨后相繼開工的雙流萬達、青陽萬達也在這種模式下順利向前推進。2015年10月，公司又先后中標了重慶機場專用快速路南段南引道工程和國內(nèi)首批地下空間綜合管廊試點城市----貴州省六盤水地下綜合管廊項目，兩個項目合同額近20億元，標志著公司向基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域轉(zhuǎn)型邁出了堅實步伐。（栗書超）