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水電八局白鶴灘施工局計劃管理的實踐和思索

發布日期：2015-04-02來源：中國電力建設集團編輯：靳明偉

[摘要]

　　充分認識計劃管理的重要性

　　俗話說，吃不窮，穿不窮，算計不好一生窮。講的是計劃對人的一生的重要性。一個項目的經營好壞，計劃管理同樣起著至關重要的作用。

　　項目的計劃管理具有系統性，它統領項目管理全局，決定項目的資源配置、時間安排，指導項目各項工作有序進行。

　　它不僅包含生產計劃，還涵蓋了針對各大小節點，與之匹配的各專業的緊前計劃。

　　存在問題的項目，往往只有單純的生產計劃;多數人把計劃僅僅理解為生產計劃，認為只要做好生產的總計劃、年度計劃、季度計劃和月計劃就可以了;有些項目的生產計劃做得很好，甚至是請專家做的，但項目部的計劃缺少針對各大小節點而與之匹配的各專業部門的工作計劃，等到生產計劃開始實施時，發現有許多專業不與之匹配，缺東少西的，整體計劃就會被局部工作造成耽擱;只有與生產計劃匹配的各項工作計劃也及時跟進，才算制定了計劃。

　　白鶴灘施工局在制定生產計劃時，與之匹配的各項工作計劃也及時跟進。

　　例如：2013年，業主對工期進行大幅調整，白鶴灘施工局在制定出“5.31”生產目標后，合同管理部立刻著手施工隊伍的選擇，隊伍的進場時間進行了倒排，確保了隊伍的選定與進場與生產計劃緊跟;設備物資部對風水電的啟動，也根據時間倒排提前進行準備;人力資源、技術方案等各專業的工作計劃都與進度計劃匹配，由于各項緊前工作做到了位，施工局的各項工作基本在計劃的統領下，順利完成。

　　計劃編制要合理、可行

　　計劃既然要統領全局，計劃的編制必須合理、可行。這就要求計劃的編制要做到：

　　首先，計劃制定者對項目理解要深，對施工組織設計要吃透。弄懂、吃透施工組織設計，是做好計劃的關鍵。在計劃制定過程中，項目經理要發揮靈魂作用，項目班子成員要發揮團隊的核心作用。項目經理、班子成員、各部門負責人一定要對施工組織設計弄懂、吃透。因為一個項目的總體工作計劃，一般是不變的，其他計劃都是變動的，要進行動態管理。在計劃制定時，要找準關鍵線路，除了一個貫穿從開工到結束的主關鍵線路，還有次關鍵線路，特別容易讓人們忽視的時段關鍵線路也需要找準。在資源吃緊，而又沒有達到非增加資源的時候，要做到先確保關鍵線路上的工作，要善于抓主要矛盾，做到正確取舍。

　　時段的關鍵線路，不能憑經驗主義，要根據施工圖紙和整體計劃、年度計劃，班子成員共同分析制定。項目經理要充分研究、分析好緊前計劃，項目團隊在動態調整過程中，要及時發現問題，采取果斷措施。

　　真正能統領全局的計劃，必須是項目經理親自組織、參與，項目班子成員和各管理部門都參與討論，計劃除了總體的生產進度計劃外，還應該有進度計劃衍生出的緊前各個工作計劃，而且必須保證個工作計劃與生產計劃節奏一致;在計劃討論會上，項目經理應該對計劃的重點進行反復講清楚，要讓所有參會者都能清楚重點、關鍵。

　　其次，項目策劃工作，要與整體計劃匹配。項目策劃中，組織策劃、分包策劃都必須與項目的整體進度計劃相匹配;離開了整體計劃的項目策劃，既不現實，又不可行。項目策劃，要對項目理解透，根據整體計劃編制，要求資源配齊，方案到位。

　　項目策劃時，盡可能把勞動密集型變成管理密集型(不是專業性特別強的)。要分析項目的特色，根據項目的實際采取以專業分包為主，勞務分包為輔;或者，以勞務分包為主，專業分包為輔，盡量不采用工序分包，堅決杜絕轉包。

　　盡可能的采取定價不定量的原則，防止分包隊伍出現占著施工面不作為，又漫天要價的局面出現，對資源統籌協調，掌握管理的主動權，確保計劃的完成。

　　對分包隊伍，要以其施工能力來決定其工作量的大小。項目制定合理的單價后(單價要讓分包隊伍有一定的利潤空間)，工程量的大小，就由分包隊伍的綜合實力來決定，資源投入足、管理水品高、服從現場指揮的，工作量就可以增加;反之，就要減少其工作量。

　　白鶴灘施工局在開挖分包時，就采用了開挖單價固定，開挖面相對固定，但開挖工程量不固定的形式;開挖隊伍能保持自己的開挖水平，滿足施工局的生產任務，開挖面就不變動;一旦出現每支隊伍連續多日資源不能滿足要求，又無法及時補充資源的情況，施工局立即將該隊伍的工作面適當的劃出，交給其他有實力的隊伍，該隊伍的資源補充好后，在下一層開挖面，再把工作面調整回來。

　　計劃的編制必須以合同為依據，計劃的安排要盡可能的做到均衡生產(業主要求趕工期等除外)同時要做到資源的相對均衡，從而做到成本最省。

　　計劃的編制，還要充分考慮計劃實施中的不確定性。要有預案性措施，資源要有相對的富余。要針對施工的實際，認真分析業主可能出現的變化，及時做好各項預案。比如，業主的大江截流，因環評等諸多原因，不斷的變化，施工局針對這種變化，做出了不同時段截流的方案。

　　計劃的執行要把握幾個原則

　　計劃的執行首先要把握的原則是“以計劃定資源，而不是由資源改變計劃”，不能“看菜吃飯”。如果計劃中的資源無法到位，項目施工中，管理者根據實際到位的資源來進行計劃調整，勢必會影響整個計劃的實施。

　　計劃執行時的第二個原則，計劃的編制單位與執行單位要分離。項目的施工管理部門，不能既是生產計劃的制定部門，又是生產計劃的實施部門。因為如果計劃的執行單位，又是計劃的編制單位，出于考核原因或其他原因，極有可能會在制定計劃時，將計劃任務制定的偏少，會出現整個施工期，前期完成的施工計劃情況好，后期出現工期極其緊張的局面，往往需要實行趕工才能完成任務，這樣會大大的增加施工成本。

　　堅持“大成本”的原則。計劃實施過程中對關鍵線路的項目，要不遺余力的完成，關鍵線路上的問題，要早發現，早處理，對關鍵線路上的項目，要不遺余力的完成，一定要做到“以小搏大”，不能因小陳本犧牲大利益。有些項目化幾萬、十幾萬就能解決的，項目領導不愿花“這個冤枉錢”，結果小錢不花，結果要多花幾十萬、幾百萬的代價;在這一方面項目經理的主觀能動性一定要加強。

　　例如，白鶴灘施工局在排導渠填筑時，填筑碾壓設備在中途有一個月不能滿足要求，增加設備需多花四萬多元;但不增加設備，后續的施工不好跟進，且防洪度汛無法滿足要求。施工局“大成本”理念較強，迅速的增加了設備，按時完成了施工任務，得到業主的好評。

　　考核糾偏要及時

　　計劃實施過程中偏差，主要有兩方面，一是資源，另一個是工作磁場。

　　如果資源出現偏差，可以采取從外部增加調配，也可以從內部非關鍵線路上進行平行調配。

　　解決工作磁場的偏差有四種情況：工序銜接不緊，就要加強工序銜接;工序銜接緊湊，但是時間有間隙，采取現場交接班、送盒飯到工地等辦法，實現時間上的無縫聯接;工序、時間上都沒有可以挖潛的地方，采取新工藝、新技術、新材料、新設備;以上辦法都已經用了，仍然無法完成任務，那就要向業主專題報告，說明不能完成的原因，自身在實施過程中采取的所有措施，請求業主增加施工時間。

　　在計劃的具體實施過程中，一定要做到及時發現問題，解決問題，實現及時糾偏。

　　考核獎懲是確保計劃實施的必要手段。一個計劃編排出來后，一定要按計劃執行、落實。但由于人的惰性使然，在計劃的執行與落實中，項目必須制定相關的考核獎懲制度，計劃的執行結果，要與工資、獎金，甚至是干部的任免掛鉤，一定要做到計劃的，一周保月，以月保季，以季保年，以年保整個計劃。

　　白鶴灘施工局實現了全員、全方位的考核。施工局的考核，包括項目班子副職、中層干部、全體員工以及所有外協隊伍;考核的內容：干部員工包括德能勤績廉;協作隊伍包括了進度、安全、質量、管理提升、綜合治理等。每季度要進行綜合評比。

　　施工局由于計劃制定合理，把握了幾個關鍵原則，考核和獎罰及時，自進場施工以來，做到了生產均衡，生產經營狀況良好。