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　　文/龐卡

　　碧浪滔天，海風陣陣。

　　在距離中國近20000公里的西半球南部，一座現代化的大型燃機電站——委內瑞拉新中心電廠，像一艘巨型航母停泊在加勒比海岸。這座占地面積相當于24個足球場大小，配備有4臺先進大型燃機機組的火電廠，其發電產生的能量超過四艘大型航母的動力。它是以中國水電八局為責任方的812聯營體建設者，用一年零九個月的時間在南美打造的能源基地，從2012年9月18日首臺機組發電至今已累計安全發電61億度，極大地緩解了委內瑞拉電力緊張的矛盾。該國總統馬杜羅稱贊它是：“中國公司為委內瑞拉建設的最偉大的工程。”

　　告急——石油之國電力緊張，總統頒發緊急令，請求中國政府解圍

　　委內瑞拉位于南美洲北部，資源極為豐富，有著“風景如畫、石油如海、美女如云”的美譽，被意大利人稱之為“小威尼斯”。雖然,，該國的石油蘊藏量位居世界第一，又有極好的自然條件;但是，由于長期受到西方列強的殖民掠奪和經濟制裁，造成該國基礎設施薄弱。

　　2008年、2009年、2010年，委內瑞拉連續遭受罕見的旱災，江河枯竭，擔負該國70%電網供電的三座大型水電站無水發電，全國60%的地區(包括首都——加拉加斯)拉閘限電，工廠停工、商店停業、學校放假…………，嚴峻的事態深刻地影響到該國的政治、經濟和社會穩定。時任該國總統查韋斯發布了總統令，宣布全國進入電力供應緊急狀態。

　　為了緩解電力緊張的矛盾，委內瑞拉政府把求助的目光投向了大洋彼岸的東方——中國，希望中國政府在“中委基金”的框架下幫助解決難題，擺脫西方的限制，通過中國設備、中國技術、中國管理、中國經驗，對該國的電網和基礎設施進行改造升級，提高電網和基礎設施的管理水平，并希望在查韋斯參加下屆總統競選前完成電站的建設任務。

　　中委兩國是“南南合作”的成員國，兩國還結成了能源合作的戰略伙伴關系。在兄弟國家遇到困難時，中國政府不遺余力，以積極主動地姿態幫助其排憂解難。2009年，時任國家主席的胡錦濤出訪委內瑞拉時與時任該國總統查韋斯敲定了在委內瑞拉建設緊急電廠建設項目。

　　央企是共和國的長子，在經濟全球化的今天，在實施“走出去”的戰略中，扮演著國家政治、經濟、外交代言人的角色。

　　這一次，中國水電走在了前面。

　　2010年2月21日，中國水電股份有限公司與委內瑞拉能源部簽訂了兩年總裝機270萬千瓦的一攬子緊急電站建設備忘錄，計劃分三期完成建設任務，并確定了推進時間表：9個月完成100萬千瓦裝機，15個月完成180萬千瓦裝機，24個月完成270萬千瓦裝機。

　　2010年3月25日，中國水電股份有限公司與委內瑞拉業主PDVSA簽訂了緊急電廠一期工程合同。合同金額10.38億美元。

　　整合——以全球的視野參與國際競爭，踐行國家政治、經濟、外交戰略

　　2010年3月25日，北京、加拉加斯，兩場會議同時召開，一場是中國水電國際公司與PDVSA進行緊急電站建設的合同談判;另一場是集團國際公司、水電八局、水電十一局、水電十二局、設計院的代表與德國西門子、美國GE公司進行燃機采購談判。在兩個會議的談判桌上出現了八局人的身影：黃敏、楊一心、肖軍、、宋宜軍、姚金山等人。

　　然而，用九個月的時間完成100萬千瓦裝機任務，這在全世界都沒有先例。與會者絞盡腦汁，希望能找到解決難題的辦法——蒸汽機發電、柴油機發電、水電裝機發電……，幾乎想盡了所有的辦法;但是，由于中國與委內瑞拉的電網頻率不同，又由于場地、條件和時間的制約，一個個方案最終被否定。最后，決定采用大型燃機發電方案，可是，采購大型燃機又成為一道新的難題。由于大型燃機的制造投入大，動輒數千萬美元，廠家均采用訂單式生產，沒有庫存的現貨。臨時向廠家訂貨，制造一臺大型燃機機組最短也需要一年的時間，無法滿足業主的工期要求。緊急裝機任務成了“燙手的山芋”。

　　為了使這一項目沖破阻力，落戶中國水電，集團國際公司董事長宋東升充分調集集團的優質資源，指揮團隊鍥而不舍爭搶這一巨大的“蛋糕”。

　　集團國際的困難，就是八局的困難;集團國際目標，就是八局的目標。黃敏、楊一心、肖軍立即撥出了一個又一個國際長途電話，通過熟悉的國外制造商、供應商尋找大型燃機的蹤跡。經過不懈的努力，終于在西門子美國公司找到了4臺19.2萬千瓦制造完成的成品燃機(西門子美國公司為某業主制造的燃機，由于工程的延期建設，暫時存放在倉庫里)，之后，他們便緊鑼密鼓地開始了設備的追蹤，和與西門子公司進行設備采購談判。從捕捉到信息，到進入角色，他們是那樣執著，那樣迅速，那樣鍥而不舍，竭盡全力推動這一項目落戶八局。

　　緊急電站包括兩個項目：即新中心電廠項目和新卡貝略電廠項目。新中心電廠項目裝機77.2萬千瓦，集團國際公司明確由以水電八局為責任方的812聯營體負責項目的實施。

　　合同簽訂后，集團國際公司成立了緊急電站建設領導小組。為了使項目履約得到有效保證，化解運作中的風險，經過緊張的談判，集團國際公司與業主協商確定：用9個里程碑完成項目建設。

　　新中心電廠項目是EPC項目，即設計、采購、施工、安裝、調試一攬子工程。過去，由于體制的原因，八局大部分時間僅在施工承包這個圈子里轉;如今，新中心電廠的建設使八局人的角色發生了質的變化，從產業鏈的末端，走到了產業鏈的前端，進入了準高端市場，八局國際能夠經受得住這場大考驗嗎?

　　為了舞好設計、采購、物流這個龍頭，為現場施工提供堅強有力的保障，工程中標后，八局國際就開始了一個又一個的合同談判，相繼簽署各種商務、技術合同達到168個，把近200多個優秀設計、設備制造供應商、承包商集合于旗下。

　　一切都在跑步中進行。在主合同簽訂后的第23天，山東電力工程咨詢院有限公司完成了工程的初步設計，并通過業主的審核。為了保證設計質量，聯營體采取以專家管專家的模式，聘請武漢中南電力工程勘測設計院為設計監理，進行設計監理，確保設計“零缺陷”。同時，經過公開招標，嚴格篩選，挑選到經驗豐富的湖北電建二公司和深圳深南電燃機工程技術有限公司組成的聯營體作為設備安裝的主攻單位。

　　跨洋——最遙遠、最復雜的保障線，確保物流精準到位

　　委內瑞拉工業基礎薄弱，物資匱乏。新中心電廠建設除了燃機、發電機主機來自美國以外，80%的配套設備和材料需要在中國采購。從中國到委內瑞拉路途遙遠，要穿越半個地球，無論是空運還是海運都需要經歷一個十分艱難和漫長的過程。特別是海運必須穿過印度洋、巴拿馬運河，跨過大西洋，途經海盜經常出沒的索馬里海域的亞丁灣，航程達40至50天。

　　“兵馬未動，糧草先行。”項目經理肖軍在資源準備的動員會上強調：“這個項目工期短，做好物流是成功的先決條件，要求國內、國外的物流工作人員以百分之百的精力和投入做好保障。

　　為了確保工程建設的需要，公司國際部建立國內、國外兩個保障平臺，加強采購設備、物資物流工作的超前策劃和精準實施，建立了計劃——采購——物流——報關——海運——清關一條龍服務體系，并通過與運輸單位協商，采取車船直取、船船直取的辦法，建立設備物資到港“直取“通道，確保無縫隙銜接，減少設備在裝船吊運中的次數，提高了效率，爭取了時間。

　　交貨方式，國際物流中經常見到的一個詞匯，然而在新中心電廠建設物流保障中發生了很大的變化。西門子公司為了降低物流風險，堅持要求采用FCA貨交買方承運人指定生產國倉庫的方式，而八局90%的國際項目設備采購均采用由賣方負責運輸交貨到買方指定地點，即CIF到岸價合同條款的方式。即便是在孟加拉石卡巴哈項目也是采用FOB離岸價的條款模式——賣方過船舷交貨的方式。新的交貨方式，大大增加了主機采購的難度和風險。因為無論是集團，還是八局、十二局在美國都沒有辦事處，只能在美國代理公司的協助下完成設備的采購和物流。由于中國和美國有12個小時的時差，為了及時準確的掌握好信息，做好報關準備，國際部的同志經常通宵達旦地工作。

　　國際采購難，而國內采購也不容易。新中心電廠的輔機設備涉及到國內130多個生產廠家。為了滿足現場的需要，國際部一方面派遣精兵強將駐廠監制，確保設備的制造質量和按期供貨;另一方面做好物流計劃和報關、清關等準備工作，加強工作的銜接，確保萬無一失。

　　2011年春節大年三十，上海港發生了一起交通事故，港口起吊設備停止作業，四艘滿載輔助設備的駁船到港后無法及時裝運到海船上去。承運公司船員鬧起了情緒，要將貨物丟棄在港口。知道情況后，國際部保障辦的同志一方面主動與承運公司負責人聯系，做工作，穩定其情緒;另一方面快速與上海港聯系，請求支援，快速恢復港口裝運工作。最終在大年初二四船貨物全部裝上了海船。

　　在物流組織中，業主PDVSA一度與國際航運公司產生了矛盾，幾家國際海運公司都不愿運輸PDVSA的貨物，八局國際部負責物流的同志主動做工作，化解了矛盾，保證新中心電廠的設備和材料及時運輸。

　　新中心電廠建設設備物資總量達到69102運費/噸，其中集裝箱560個，散貨45984運費/噸，最大的物件達到260噸，建設高峰期每個月組織六、七次海運任務，每次有30、40個集裝箱的貨物，共運輸了75船，如果把所有的航運、空運的設備、材料、配件堆積起來相當于一座十層樓房的高度，如果把航運、空運的里程累計起來，相當于繞地球102圈，而每一件物件出口要通過復雜的23道環節。如此大的物流量卻沒有一次失誤，沒有一次影響施工。

　　拓荒——美麗的風景下潛伏著危機，以超常的勇氣與魄力投入建設

　　2010年4月15日，812聯營體第一批建設者進駐工地。

　　新中心電廠建設工地位于卡貝略市與莫龍市交匯處，緊靠著加勒比海，這里是委內瑞拉最大的石化生產線和世界知名的風光旅游帶。由于委內瑞拉氣候炎熱，蟒蛇、鱷魚、蜥蜴、毒蛇、毒蟲橫行;而且因為委內瑞拉是世界發案率最高的國家，僅2010年就有17600余人死于暴力，治安形勢異常嚴峻，該國的一名世界小姐和她的前夫就被人謀殺在工地附近的叢林中;同時，委內瑞拉通貨膨脹嚴重，匯率波動頻繁，當地幣不斷地貶值，還有語言問題、市場環境問題、風俗習慣問題、政策法規問題……等等，工程一開工各種困難和矛盾迎面撲來。

　　新中心電廠工程是典型的“短平快”工程和“三邊工程"，也是委內瑞拉最大的政績工程。加上市場環境十分復雜，不僅不同于健全的國際市場，甚至與歐洲市場、北美市場也有很大的差異，再加上多種文化的影響和復雜的社會環境，項目的運作十分困難。同時，該國政府對外資企業準入十分苛刻(外資公司使用一個本國的勞務，必須使用九個委內瑞拉勞務)。而且，工會勢力強大，經常以各種借口干擾項目的實施，許多歐洲公司由于上述原因，經營不下去，而退出了委內瑞拉市場。所以，要完成新中心電廠的建設，必須不斷提升自身的國際化、本土化能力，以超常的勇氣和智慧，“快刀斬亂麻”地去化解各種矛盾，主動地適應環境，快速推進工程建設，片刻的遲疑和猶豫都可能貽誤戰機。工程一上馬，肖軍要求圍繞“快”字做文章，定思路、搭架子、鋪攤子。為了快速地打開局面，工程還沒有開工，聯營體就立即組織人員開展市場調研，了解建筑市場的行情和貨幣、稅收政策，勞動法律法規，行業施工定額、工會信息，打一場有準備之戰。與此同時，拉開了清表和營地建設的序幕。他們不斷地調整工作思路，修正不足，滿足“快”的要求。那一年，肖軍七次往返中國與委內瑞拉，每一次往返40000公里，坐飛機將腳都坐腫了。

　　建設初期，由于基礎資料不足和標準上的差異，設計工作一度滯后。聯營體不等、不靠，一方面主動與業主溝通，通過各種途徑，快速收集資料;同時，及時化解標準上的沖突;另一方面督促設計單位嚴格按照PDVSA的要求，加班加點的設計。開工以來，聯營體先后對初步設計進行了五次重大調整，完成了對現場業主和PDVSA總部函件達320多件，繪制各種圖紙近萬張。為了加強現場管理，聯營體加強安全、質量、進度、成本控制，并圍繞工程建設開展課題研究，不斷優化施工方案，確保工程受控，質量創優。

　　加拉加斯時間2010年5月31日，廠區總平面布置圖通過業主的評審。

　　加拉加斯時間2010年6月17日，中方營地建設開工建設。

　　加拉加斯時間2010年7月23日，開始主廠區清表、場平工作，標志著主體工程正式開工。

　　加拉加斯時2010年7月27日，4號燃機旁路煙囪基礎混凝土施工完成，標志著工程全面進入土建施工高峰。

　　碰撞——筷子文化和刀叉文化的對峙與交融

　　公司黨委書記黃敏在分析新中心電廠建設所面臨的困難時說：“委內瑞拉新中心電廠項目是中國水電開拓南美市場的第一個項目。建設中，所遇到的最大的困難是文化和理念上的差異，簡單地講就是“筷子文化”與“刀叉文化”的差異。雖然委內瑞拉是左翼政權，但其采用的體制、機制和標準都是套用歐美的。開始進入這個市場，以往我們在國內和亞洲、非洲一些國家的工程建設中習慣采用的經驗和作法，無法適應委內瑞拉市場環境要求。只有解放思想，以包容的心態快速地了解委內瑞拉的習慣和制度，熟悉其流程，融入當地社會和文化，融入到其主流社會中去，才能取得成功。在項目建設中，建設者走過了一個十分艱難的磨合期。”

　　2011年，隨著新中心電廠建設進入高峰，聯營體與業主，中方員工與委內瑞拉工程師、當地勞務的文化摩擦越來越嚴重，對立情緒達到張弓拔弩的地步。

　　一次，在材料吊裝中，業主安全工程師對履帶吊行走吊運貨物亮出了紅牌。

　　又一次，一名中方員工為了提高功效，自制了一些生產工具，在施工中受到業主現場工程師橫蠻指責和羞辱。

　　再無數次，委內瑞拉勞務因對工作安排不滿意等，辱罵、毆打中方員工，并多次舉行罷工。

　　然而，這種觀念和文化的摩擦與碰撞，不僅沖擊到聯營體的下層，而且沖擊到聯營體的上層。

　　PDVSA是委內瑞拉最大的國有企業，十分強勢，為了強力推行他們的指令，有時不惜動用軍隊。國際通用的“菲迪克條款”、“EPC模式”在這里喪失了應有的權威和約束。在工程建設中，業主一而再，再而三的擅自突破EPC合同條款，要求在總價不變的條件下增加項目，動輒上百萬、上千萬美金的項目，加大工程建設的成本，攤薄工程利潤，甚至有可能把工程拖入風險。為了維護集團利益、維護聯營體的利益，肖軍率領技術和商務團隊一次又一次找業主和業主的上級溝通，據理力爭。一次談判中，業主現場總經理惱羞成怒，用手指做了個槍的動作，點著肖軍的腦門說：“我要到北京你們集團老總那里去告狀，一定要炒掉你，炒掉你!”不久，那位總經理真的把告狀信寄到了北京。

　　不能改變環境、改變業主，就改變自己;肖軍找到了“削足適履”這樣一個答案，即化碰撞為包容、變對抗為適應。不久，聯營體召開了班子會;再不久，聯營體又召開干部大會。肖軍在會上反復宣傳，透徹的闡述“削足適履”的觀點，并宣布從自己做起，從班子做起，要求每一位中方員工都要適應新的環境，用智慧消除觀念的碰撞，化解文化的堅冰。他們是這樣說的，也是這樣做的。

　　在燃機基礎墊層施工時，為了搶在雨季前完成混凝土澆筑任務，副經理易永忠率領建設者日夜拼搏，好不容易完成了鋼筋綁扎和立模工作，準備進行混凝土澆筑時，可是業的現場工程師對鋼筋綁扎執行標準提出異議，不允許進行混凝土澆筑。無論易永忠如何做工作，業主工程師還是堅持己見。最后一場暴雨下來，整個工作面被洪水淹沒?？粗约旱膭趧映晒吨畺|流，易永忠沒有與那位工程師發生正面沖突，而是一方面積極主動清理淤泥，組織恢復生產;另一方面查找歐美規范標準，找依據，最終說服了那位業主現場工程師。

　　在廠區道路施工時，業主某工程師擅離職守，等混凝土澆筑完成后，他又告狀說聯營體員工不按照方案施工——混凝土接縫處沒有布置鋼筋。項目部立即組織挖機挖開已澆筑的混凝土，當密密麻麻的鋼筋呈現在業主工程師面前時，他的臉一下紅了。

　　土建是這樣，安裝調試也是這樣。易永忠說：“這幾年，總是想盡辦法化解矛盾，推動工程建設，壓力太大了，所以頭發都全白了。”副經理王德英說：“在新中心電廠建設中，許多事在國內是不算事的事，在這里要反復的解釋，做給業主看，為得到業主的理解和認可，幾乎絞盡了腦汁。”

　　智慧——以全新的思維跨越難以逾越的障礙

　　燃機發電，這種19世紀30年代英國人發明的，伴隨著航空技術發展起來的通過燃燒天然氣和油產生動力的發電技術，對長期以江河為伍，習慣于利用水能發電的八局人來說卻是一個全新的課題。盡管在2008年八局國際在孟加拉已經走進了燃機火電站的核心技術圈，但是新中心電站的建設規模、難度、時間要求、國產化程度已經遠遠超過了前者。

　　建設者是如何演繹這場大戲的呢?

　　集團國際公司、水電八局、水電十二局對新中心電廠的建設高度關注，對這一項目的運作，傾全力給予智力、政策、資源上的支持。中國電建集團總經理助理、海外事業部總經理丁拯國，中國電建集團海外事業部執行總經理章運禮，集團國際公司董事長宋東升和水電八局原局長林修建、現任局長朱素華、黨委書記黃敏等相繼到工地指導，為工程排憂解難。八局分管國際業務的副總經理楊一心，在工程建設的關鍵時刻，總是萬里迢迢從國內趕到現場，坐鎮指揮。

　　集中全球的優質資源，創造中西合璧的“混搭模式”，進行集合創新，是新中心電廠建設的一大亮點。

　　標準問題在委內瑞拉，一直是困擾中國EPC承包商手腳，但又必須解決的重要問題，其關系到采購成本、工程周期。在心中心電廠建設中，涉及到多種標準：《國際標準》、《中國標準》、《委內瑞拉標準》。到底執行什么標準?是超規模、超豪華的配置，還是科學、適度的搭配?是“一刀切”，還是根據實際，各取所長，曾一度是聯營體與業主爭執的焦點。聯營體以“雙贏“為目標，在“求同存異”的原則下，通過一次次與業主談判，縮小雙方的差異，化解分歧，達成一致意見：西門子燃機主機采用西門子廠家要求，電氣設備采用IEC(國際電工委員會)、IEEE(國際電氣和電子工程師協會)標準，部分輔機設備采用優于國際標準的中國標準，土建和結構部分采用委內瑞拉當地標準。為了減少和降低執行各種標準的摩擦，確保土建和安裝快速跟進，使用國外設備和國內設備能無縫銜接，聯營體建立了專家咨詢架構下設計、采購、施工管理模式。在設備采購上，采用世界品牌主機產品帶中國一流輔機產品的資源組合。在人員組織上，以中方人員帶委國工程師、勞務的“本土化”方略。積極開創能力互補、品牌混搭、相互融合、共存共榮的局面。

　　在新中心電廠建設中，業主原要求開關站短路電流水平為63千安，雖然中國當時設備已經達到63赫茲水平，但是由于中委兩國采用的電網頻率不一樣(委內瑞拉是60赫茲、中國是50赫茲)，中國生產的63千安、50赫茲的開關站裝置無法達到63千安、60赫茲的實驗要求。聯營體工程技術人員與國內科研機構、設備生產廠家反復計算研究，對設備進行改造，認為該項目開關站電氣一次設備的短路電流可以為50千安，并與業主溝通，同意開關站電氣一次設備的短路電流按照聯營體提出的方案進行改造，不僅排除了攔路虎，而且僅此一項為業主節省大量的成本。項目部類似此類的設備改造進行了100多項。

　　團隊——激情在巔峰對決的戰斗中燃燒

　　“812聯營體是一支敢于擔當、團結奮進的團隊。”這是集團國際公司董事長宋東升，公司總經理朱素華、黨委書記黃敏異口同聲的評價。

　　聯營體班子成員，無論是來自八局的，還是來自十二局的;無論是干部，還是普通員工，他們始終團結得象一個人一樣，不管遇到再大的困難，經受再大的壓力，都絲毫不能動搖他們的信念。為了新中心電廠早日點火發電，他們眾志成城，堅定不移地率領中委兩國員工往前沖……

　　建設初期，業主負責的樁基施工一度滯后，嚴重影響到后期土建施工。建設者急工程所急，想工程所想，主動承擔了4000多根混凝土樁頭修復清理工作。

　　委內瑞拉屬于熱帶草原氣候，每年的10月到第二年5月雨水特別多，加上工地瀕臨海灘，地勢低洼，經常受到洪水的威脅，有時工作面剛剛完成施工，瞬間就被洪水和泥沙所淹沒。盡管如此，建設者沒有退卻，一次次雨后，便一次次打響恢復生產的戰斗。

　　為了確保工程按期點火發電，聯營體倒排工期，制定了詳細的網絡計劃圖，明確了40個節點工期，分別與各部門、單位和協作單位簽訂了責任書，精心組織，周密安排，以日保周，以周保月，以月保季……

　　在燃機安裝中，協作隊伍告急——由安裝任務壓頭，一時抽不出人手鋪設電纜。聯營體班子成員立即率領全體黨員、團員青年投入鋪電纜工作，從集控樓，到黑啟動區、網控樓、化水樓……50多個夜晚，50多次突擊，鋪設電纜累計總長達200公里，許多人的肩膀和手都磨出了厚厚的老繭。

　　卡貝略港是委內瑞拉最大的海運港口，也是世界條件最好的海港，新中心電廠建設的所有海運物資都是從這里卸貨后，運往工地。“卡貝略”在西班牙語中是“頭發絲”的意思，比喻這里水深海平，一根頭發絲便能拴住貨輪。在新中心電廠點火前夕，這個常年風平浪靜的海港卻涌起了巨瀾——新中心電廠100多個集裝箱被海關扣押在港口，遲遲不能清關，燃機安裝成了無米之炊(按照合同約定，凡是從境外運到委內瑞拉的設備物資由業主負責清關工作),由于業主與卡貝略港的海關產生了矛盾，雙方越鬧越僵，造成新中心電廠的設備物資被凍結在港口。項目經理肖軍、副經理唐小波立即率領清關人員連續一個星期作業主、海關的工作，化解矛盾，使設備物資順利通關。

　　中方員工官兵一致向前沖的工作態度和作風，不僅使工程闖過了一個又一個難關，而且還改變了參加工程建設的西方人和委內瑞拉的工程師、勞務的觀念和態度……。起初，這些老外對中方員工主動放棄節假日、休息日，加班加點的工作不理解，有時對聯營體的管理和工作安排持抵制態度，常說“No, ¡aquí es Venezuela, no es China!”(不，這里是委內瑞拉，不是在中國!)，而拒絕執行指令。然而，隨著時間的推移，隨著電廠建設的方興未艾，隨著火熱的建設環境和氛圍的感染，這種對抗，這種文化的碰撞和誤解被消解，取而代之的是擰成一股繩，眾志成城，抱團打天下。西門子現場工程師德國人MrGreg，在燃機主機安裝中率領西門子團隊每天工作15個至16個小時，最長達30個小時，創造了西門子公司有史以來同類型燃機主機安裝調試最快速度。

　　步履——在鏗鏘的行進中邁向一個又一個的輝煌

　　加拉加斯時間，這個與北京時間相差12個時區的大洋彼岸的國家，從新中心電廠建設起就無時無刻承載著委內瑞拉政府和人民的期盼，分分秒秒卻記錄著中國人拼搏的身影。

　　加拉加斯時間，2011年12月30日夜晚，委內瑞拉國家電視臺向全國現場直播一段重要視頻。時任委內瑞拉總統查韋斯通過視頻觀看新中心電廠建設的現場，了解工程建設的情況。肖軍代表建設方向查韋斯報告工程建設情況，并作出按期發電的鄭重承諾，重病中查韋斯總統滿意地笑了。此視頻在委內瑞拉國家電視臺連續播報了三天。

　　讓我們看看建設者是如何邁著鏗鏘的步履，又是如何走向一個又一個輝煌的吧!

　　加拉加斯時間2012年7月25日，1號機組實現點火發電。

　　加拉加斯時間2012年8月12日，GIS開關站耐壓試驗一次成功。

　　加拉加斯時間2012年9月15日，系統受電成功。

　　加拉加斯時間2012年9月18日，2號燃機成功點火，9月30日并網發電。

　　加拉加斯時間2012年11月16日，4號燃機成功點火，11月20日并網發電。

　　加拉加斯時間2012年12月18日，3號燃機成功點火，12月30日并網發電。

　　2012年下半年，是新中心電廠不斷走向輝煌的半年。這半年，建設者以平均每個月點火一臺燃機的速度快速推進，迎來了一個又一個的勝利。

　　在這半年里，緊張、忙碌是聯營體中外員工的常態。

　　為了確保點火發電目標實現，聯營體土建部、安裝調試部的每一位員工沒日沒夜地拼搏在現場，穿梭在工地;為了確保點火發電目標實現，物資部的同志絞盡腦汁，千方百計的做好采購和物流工作;為了確保點火發電目標實現，有的員工放棄節假日，放棄回國休假，無怨無悔拼搏在工地。為了確保點火發電目標實現，有的員工一再推遲婚期……

　　收獲——鍛煉了隊伍、贏得了市場、贏得了驕傲與尊嚴

　　新中心電廠成功建設在委內瑞拉產生了重大影響，不但讓八局在委內瑞拉穩了腳跟，而且積累了駕馭準高端市場的經驗，為深度開拓南美市場奠定了基礎。建設者把在新中心電廠建設的實踐中積累的技術、商務、工程和當地勞務管理的經驗，嫁接復制到新項目中去，從而推動了項目的創新和國際化能力的提升。由于新中心電廠的成功建設，812聯營體相繼中標巴里拉重油發電項目、阿里托農業生態園項目、圣坎高速公路項目、煉油廠擴建設計咨詢項目。

　　新中心電廠是一所大學校，經過一年多的鍛煉，一批批青年才俊如雨后的春筍，茁壯成長，成為公司國際業務的棟梁之才。吳盛星，大學畢業生，80后，2011年5月從孟加拉石卡巴哈工地調到新中心電廠工地，干過埋件安裝、電氣安裝，還負責過機組運行，他樣樣工作都干得十分出色，在聯營體說到小吳沒有不豎拇指的。孫美玉，90后，是2010年吉林大學畢業生，原來是812聯營體的一名普通的翻譯，他經過不懈的努力，還學會了跑采購、談合同、跑市場，成了聯營體駐加拉加斯辦事處的業務骨干，現在，她還帶了兩個徒弟。

　　卡洛斯，近50歲，項目部聘請的委內瑞拉土建工程師，是聯營體服務時間最長、薪水最高的外籍員工，他從業近20年，干過10多個土建工程，在美國公司、德國公司、日本公司、韓國公司、委內瑞拉公司干過，他說：“在西方公司打工，干活拿工資，老板和員工之間僅僅是一種經濟上的雇傭關系，而在新中心電廠工作卻有著過去不一般的感覺，在新中心電廠，你的創造性、你的勤勞被得到充分的關注和認可，跟著中國公司干了許多看似不能干成的事，很有一種成就感。”他最大的心愿是能夠當上中國式的勞模，最后，在聯營體組織的勞動競賽中，被評為優秀外籍員工。

　　桑德拉，聯營體聘請的勞務，兩個孩子的單親母親，在新中心電廠負責衛生工作，新中心電廠的工作使她不僅擺脫了貧困，而且還蓋了新房，添置了許多電器設施，成為左鄰右舍羨慕的家庭。她希望能一直跟著中國公司長期干下去。

　　通過新中心電廠的洗禮，建設者收獲了榮譽和自豪，也樹立了中國人的尊嚴。在卡貝略、在加拉加斯、在整個委內瑞拉，無論是政府上層，還是一般的平民，只要談到新中心電廠的建設無不流露出敬佩的眼光。副經理唐小波說：“同樣是在加拉加斯，或者是在德國的法蘭克福、法國的戴高樂機場轉國際航班，過去的和現在的感覺是天壤之別，過去受到冷遇，現在受到尊重，受到追捧。許多委內瑞拉的業主、當地的分包商，乃至西方公司主動找上門來，希望同我們合作。

　　通過新中心電廠的洗禮，進一步提升了公司國際業務的資源整合能力。目前，八局已同德國西門子、美國GE、法國阿爾斯通、韓國浦項制鐵、芬蘭瓦西蘭等國際知名廠商建立了良好的互利合作意向，并且同國內眾多電機、變壓器、鍋爐廠家和火電設計、安裝單位建立了互利共贏的合作關系。八局就在孟加拉、印尼、委內瑞拉、馬來西亞4國承建了7個項目，涵蓋了燃煤、燃氣、燃油、聯合循化和重油發電多種形式。

　　通過新中心電廠的洗禮，為八局轉型升級，產業結構調整釋放出新的“紅利“。正如公司黨委書記黃敏所說：“新中心電廠按期履約，實現了對中委兩國政府、對委內瑞拉業主、對集團公司的承諾。同時樹立了中國企業、中國電建的品牌形象，為進一步開拓南美市場奠定了堅實的基礎。另外通過這一項目培養了大批的火電人才，積累了豐富的經驗，對八局轉型升級，調整產業結構，加速國際化進程具有十分重要意義。國際事業是勇敢者的事業，是智者的游戲，由于委內瑞拉新中心電廠的成功建設，委內瑞拉項目群的運作，南美將成為八局國際大發展的新高地。”

　　碧浪滔天，海風陣陣。

　　我們相信，集團國際——這艘能源建設旗艦、基礎設施設建設旗艦，將借著習總書記建設“新常態”的強勁東風，在中國電建的旗幟下，快速地轉型升級，向著質量效益型的發展方向，向著幸福之路，開足馬力高歌遠行。