多項目管理中如何進行資源管理

發布日期：2017-12-14來源：網絡來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 當談到多項目管理中的資源分配的時候很自然會考慮到TOC約束理論的使用，包括關鍵鏈緩沖的設置和瓶頸資源的分配方法等。 在談集成產品開發和研發流程的時候，我們談到了DCM開發鏈管理的概念以對應SCM供應鏈管理，由于研發過程本身也是產品生產的一個過程，因此可以看到供應鏈管理中的很多思想在集成產品開發中同樣適用。這自然讓我們考慮生產計劃中的資源分配，產能約束，需求優先級，生產過程排序，計劃和排產過程，工藝路線等一大堆東西，而這些在DCM開發鏈管理中同樣適用。

　　 1.形成資源池

　　 在研發多項目管理中，一個重點就是人力資源在多項目間的管理和分配。首先是要形成資源池，資源沒有在項目中的時候必須回到資源池，資源池對所有項目是共享的，這是資源能夠在多項目間進行平衡調整和分配的基礎。同時我們還需要關注資源的使用周期，個人任務粒度到周是比較合適的，即先管理到資源在某周上是否空閑，而不用細化到天。

　　 資源池可能是在行政線管理，項目立項后需要資源向資源池提出申請，項目必須有明確的收尾和團隊解散時間，項目解散后資源重新回到資源池等待分配。IBM在資源池里面有個重要的提法就是寧愿一定比例的資源在資源池中空閑著，也不愿資源陷死在項目里面釋放不出來。項目團隊組建的時候向資源池里面要人需要計入項目的人力資源成本，或者說項目如果按預算或者少于預算成功完成后還有一定的返現獎勵，這樣項目就不會一直去占用某一個資源，同時資源在一定的時間段里面工作量情況，整體的對項目的貢獻率也一清二楚，長期在資源池里面沒人預定的資源由于無法掙夠足夠的積分被自然淘汰掉。

　　 2.關鍵資源分配計劃

　　 TOC理論的一個重點就是要關注到瓶頸資源，在APS里面可以對物料定義是否是關鍵物料，而關鍵物料也就是瓶頸資源，所有當多項目優先級定義完成后可以接著做的事情就是首先安排個關鍵人力資源的計劃。先把關鍵資源按著時間周期根據項目的優先級進行分配，當關鍵資源存在瓶頸的時候自然就涉及到優先級低的項目取消或者項目目標進行調整。

　　 痛下決心在階段決策點砍掉某些項目或重新分配資源并不是一件容易的事情，這往往涉及到干系利益人多方的博弈，這導致我們經常看到一直泥潭現象，所有的項目都在運轉，但是都處于超負荷和低效狀態，每個項目都達不到預期的項目目標，這種項目組合是很難達到我們期望的業務目標的。

　　 3.無資源約束無限資源分配計劃

　　 在做這個前還是推薦先做關鍵資源分配，原因在于關鍵資源往往是短期無法通過招募或外請專家等方式解決的。對于關鍵資源需要對公司現有的研發過程和業務場景相當熟悉，短期無法很好的替代。關鍵資源分配完成后可以考慮無資源約束的資源分配計劃，具體仍然需要按照項目優先級進行分配，這里就涉及到了項目的關鍵路徑進度計算，多項目間的活動任務依賴約束。

　　 為何要做無限資源分配計劃，原因在于我們仍然需要知道一個最樂觀的研發周期和進度，雖然現實情況資源永遠都是不夠的，但是你仍然需要這個樂觀值，這個樂觀值和關鍵路徑是我們進行調整的基礎。

　　 4.有資源約束的資源分配和調整

　　 對于單項目有一個重要的模型，即項目的研發周期和投入的人力資源關系模型。一個研發項目有一個底線的人力資源投入，當投入的人力資源增加的時候可以縮短研發周期，但是投入資源到一定量后即使再投入更多資源也無法再縮短項目周期了。通過歷史項目的經驗和估算我們對任何一個獨立的項目都應該得到一個資源投入和研發周期關系的曲線圖，這個曲線往往是我們后面進行組合分析和模擬的基礎。

　　 當考慮資源約束后，后續問題就變成了資源的分配和在多項目之間的平衡問題。而根據TOC理論，我們一定要建立一個目標函數，對于多項目管理這個目標就是如何在同樣的資源投入下得到最大化的收益，當研發項目的收益不容易衡量的時候可以考慮如何得到最大的生產率和產出物。我們所有進行的資源平衡操作都需要以此為依據進行。

　　 在這個過程中首先要考慮的就是在有限的資源和預算情況下是否需要砍項目，這就涉及到了多項目情況下的項目組合選擇問題，可以參考我原來寫的用水晶球模擬工具進行多項目選擇的文章。確定了多項目的選擇最終選擇了項目后就需要做資源如何分配的問題，哪些優先級高的項目應該優先分配資源，如何調整多個項目間對某個資源的同時占用和沖突，如何保證資源的閑置時間最少等都是在資源分配中需要考慮的問題。

　　 5.運籌排序論

　　 多項目間肯定存在在某一個共同的時間區段對某個資源同時存在需求的問題，因此該問題轉化為了共享或沖突資源在多個項目間的排序問題。這個排序問題類似于我們在單項目管理中講的受資源和崗位角色約束的進度計劃安排。你必須要先解決好關鍵資源在多項目間的安排和排序，然后再考慮非關鍵資源如何配合，只有這樣多項目間才能夠很好的協調。

　　 資源的空閑時間少，多個項目的平均研發周期短，這都是排序必須關注的目標約束。

　　 在供應鏈管理中我們知道最前端的輸入就是需求，需求包括訂單和預測。進入需求管理計劃中最先需要考慮的就是需求的優先級排序，在多項目管理中也是首先要做項目的優先級排序。但是這里有一個在組合管理中強調的重點，即當我們的業務戰略不一樣的時候，項目的優先級排序往往是不一樣的。也就是說這又是一個組合分析中的what-if模擬過程。在這個過程中就涉及到短期和長期，風險和收益，投入和收益，資源和周期等多方面的組合分析和平衡過程。只有有了項目的優先級排序，關鍵資源才可能按照項目的優先級排序進行分配,越優先的項目越優先分配到關鍵資源。

　　 多項目間是否存在依賴關系，是在資源分配中必須要首先考慮的一個問題。如果不存在依賴關系，則資源的分配較為簡單，只需要解決和平衡多個項目對同一時間對關鍵資源的沖突。當多個項目間的活動或任務存在依賴關系的時候，問題就變復雜了，往往其中一個項目的資源調整就會對相關聯的項目的進度和資源分配造成影響。

　　 在多項目管理中的資源分配，多項目應該要看做一個更大的集成項目來統一考慮進度計劃和資源調配。因此多項目中資源管理仍然需要遵守從頂向下，先粗后細的項目計劃制定過程。即對于包含多個項目的大集成計劃，則初期的考慮只需要考慮到單個項目的一級里程碑即可。這類似于在供應鏈管理中的主生產計劃和MRP計劃關系，粗排產和細排產作業的關系。只有粗粒度的集成進度計劃可行，才有必要做進一步的針對單個項目的細粒度計劃。

　　 對于單個項目，必須要考慮項目估算周期和項目浮動周期這兩個重要因素。假如現在是1月份，項目周期是2個月，但是要求是項目在8月底前完成，則該項目的開始時間的浮動周期是1-6月的任何一個時間點開始都可以。在多項目管理中對項目進行進度安排的時候，首先需要安排浮動周期最小的項目，然后再考慮浮動周期較長的項目。

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