國際項目管理的幾點體會

發布日期：2016-02-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　 國際項目是國際化的工程項目，也是一種復雜的、非常規的一次性的，并受時間、成本、資源限制的活動。它具有復雜程度高、耗費資金多、工程建設周期長、利益相關者眾多等特點，更有其獨有的特點。國際項目是跨國的經濟活動，涉及到工程技術、國際貿易、金融匯兌風險、風俗文化、民族宗教、政治風險及國家法律法規等多方面的因素，是一項多因素、多目標的系統工程。

　　 另外，由于對工程所在國的情況缺乏充分的認識，在工程進展過程中常常會發生一些意想不到的問題，并且由于不同的政治、經濟和文化背景、不同的參與方及其國家的利益，各利益相關方間更容易產生矛盾和糾紛。

　　 1、在投標時做好風險分析和投標報價

　　 做好工程的風險分析并據此進行市場前期調查和投標報價工作是項目能否順利實施和成功完成的前提。主要有以下原因：

　　 1.1由于工程本身的建設周期很長，不可預見的因素很多;

　　 1.2工程開工后很難逆轉，任一方違約，對雙方的負面影響均是很大的;

　　 1.3工程受工程所在地的自然條件制約，還受當地政府的監管和干預等多因素的綜合作用，促使工程目標的實現存在諸多方面的威脅。尤其是國際項目，在不同的經濟、政治、文化、宗教等背景條件中實施，不熟悉的自然環境、地下條件、法律法規均可能導致意想不到的風險。

　　 所以，在進行國際項目的投標前，必須做好風險分析，編制風險清單(Risk Checklist)，分析該工程潛在的風險。風險清單可以來自于歷史資料，或是組織專家用“頭腦風暴法”針對具體項目專門編制。根據列舉出的風險因素，對當地市場進行調查，摸清當地情況，踏勘現場，權衡各方面因素，以免決策失誤。尤其要對當地有關法律政策、金融、外匯管理、稅收、保險、有關社會及自然條件、工料價格、現場施工條件作盡可能詳盡的了解，分析各風險因素發生的頻率及其影響后果從而得出其風險危害的程度并制定相應防范的措施。

　　 根據職能分工不同，海外工程可以由公司海外部組織團隊到工程所在國進行考察，考察組到了當地后，隨業主察看了施工條件較好的部分現場，簡單了解了當地的地質條件，咨詢了幾個主要材料的價格以及機械租賃費用。尤其是第一次在該國家施工，單靠考察團隊臨時幾天時間，通常不能充分了解當地政府法律法規及金融政策等詳細情況。

　　 造成的結果是現場察看不充分，漏看了存在諸多施工難點的區段，對該國的金融市場是否穩定，匯率變動幅度是否大等因素對報價的影響。另外，該國的法律法規，海外承包商到該國承攬工程，是否有當地用工的比例要求(如在利比亞合同約定必須滿足10%當地雇員的要求，這是該國的勞動法對本國勞動力的保護性規定)。

　　 類似的問題還有很多，均是當初進行市場調查時考慮不周全的問題，當然在投標價格中沒有考慮這些風險費用，這些問題自然給以后的工程開展帶來了種種困難并造成了巨大的經濟損失。如果當初依據完備的風險清單進行了詳細的風險分析，并制定相應的風險應對計劃，雖不能完全消滅風險或規避風險，卻能采取措施降低風險影響，減少損失。目前的國際項目承包市場競爭非常激烈，高價中標的可能性很小，但若是依靠最低價中標，風險又會很大，因此，確定一個合理的投標價格，增大中標的可能性以及減少中標后的風險就至關重要了。

　　 首先要全面吃透招標文件的內容，組織投標人員仔細閱讀招標文件和圖紙，全面理解技術規范，組織合同管理專家研究合同條件，特別是涉及工程檢驗、工程變更、工程索賠、工程預付款及期中支付、保留金、延期罰款、合同價格的調整、履約保函和預付款保函等各種保函、匯率風險等方面的條件。應該針對不同的專用條件和特殊條件，計取相應的風險保留金，從而確定一個相對合理的投標價。

　　 在充分理解招標文件、分析風險因素、了解現場條件、摸清當地情況的基礎上，認真細致地做好報價工作。一般國際項目由業主提供工程量表(Bill of Quantity, 簡稱 BOQ)，承包商根據 BOQ 報出各分項的單價，計取適當的管理費和利潤，以及稅金等，組成投標價。合同采用可調單價的形式，對工程量的計算精度沒有嚴格的要求，但承包商仍應正確進行工程量復核工作，避免重大單項的遺漏和錯誤。

　　 應根據實地考察、求助于網絡等途徑了解工程所在國的物價情況、勞動力市場、工程承包情況、以及物價上漲指數等各種情況，做出合理的估算，并根據對上述風險因素的分析編制報價表。報價表編制完后，最好請專家進行評審論證，專家可以是自己公司的，也可以外面臨時聘請，或是邀請同行業有豐富海外投標經驗的人員幫助審核，通過此類會審，以避免錯漏或重大失誤。需要格外引起注意的是，投標人員必須有高度的責任心，最好是由擬派往該工程的項目經理擔任投標組的組長，建立項目管理責任制，明確誰投標誰負責，這樣可以避免投標者為爭取中標業績，而不管低價中標后項目管理團隊難以成功完成項目的情況發生。

　　 2、建立以項目經理為核心的高效項目管理團隊

　　 公司總部由于不可能詳細了解工程進展的具體情況，所以對于海外項目的管理力度非常有限，必須靠前指揮，很多問題必須依靠項目團隊自行解決，組建以項目經理為核心的高效項目管理團隊則成為項目順利完成的基本保證。項目管理團隊應采用項目化的組織結構形式(Projectized Organization Structure)，項目經理幾乎是全權決定有關項目現場的各方面問題，甚至包括人事的任免。項目經理越早參與對項目越有利，早參與意味著掌握全面的、第一手的信息，不會因為對前期信息的缺乏了解導致后期工作的被動。項目管理團隊應有非常明確的職責分工，根據項目的工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure)，編制項目的責任分配矩陣RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是對各任務指定唯一負責人，其他人作為參與者或支持者，明確定義責任分配矩陣中個人的工作屬性;并確定簡單有效的溝通渠道，避免信息傳遞的不準確和不完整，從而保證項目管理團隊工作的高效率。

　　 國際項目項目經理應具備復合型、外向型和開拓型的基本素質，對國際項目項目管理的知識體系有深入的理解，精通工程技術，具備綜合管理的能力，從而能在履行合約及遇到重大技術問題的關鍵時刻，不失時機作出科學判斷，心胸寬闊，對風險有很強的心理承受能力。項目經理對內應有凝聚力，擅長人力資源管理，應善于充分發揮項目組每一個人的業務才能和管理才能，能協調各職能部門的工作;對外應具有用英語和合同有關各方直接溝通的能力，善于做好項目有關各方的溝通和協調，用“雙贏”的思想去解決矛盾和糾紛。

　　 在以項目經理為核心的項目管理團隊中，還應該包括工程施工專家、造價管理專家、采購管理專家、財務管理專家、合同管理專家、風險和保險專家、信息管理系統專家以及法律專家等。這些專家一方面應具備本專業的技能特長;另一方面應精通英語，能獨立閱讀理解工程實施過程中的各種資料文件，能用英文與合同相關方直接交流，處理各類問題;同時專家們還應該了解和熟悉國際上通用的規范和規程，具備防范風險和索賠的意識。尤其是施工專家應能獨立閱讀理解合同中的外文技術規范和圖紙，深刻領會合同中對施工進度、質量控制、設備等方面的要求;采購管理專家應十分熟悉各種外貿環節，熟悉了解物資市場行情、品種、規格和性能，了解各種運輸方法，海關手續和保險事項以及如何進行驗收、支付和索賠。特別需要注意的是：大中型的國際項目項目管理團隊必須配備自己的法律專家，所謂“自己的法律專家”包括兩層意思：

　　 一是從國內帶來的復合型、外向型的本公司的法律專家，他們不但懂得國際上與工程相關的法律，而且也了解本公司主要從事的專業技術知識，同時還具有很高的外語水平;

　　 二是必須聘請合適的本地律師，此本地律師應該精通業務、人品端正，不會明為我方雇員，實際卻聯合項目的其他相關方，做出對我方不利的事情。項目管理團隊的成員應是一專多能的，但我們目前缺少此類復合型人才，常常是“質不夠，量來湊”。

　　 有這樣一個實例：我國某大型對外承包公司與日本某公司分別承包了某國外發電站建設工程兩個區段，兩公司承包工程規模相同，日本派出的項目管理團隊僅由 7 人組成，我國的項目管理團隊卻有 30 余人，然而平時的工作效率遠不及日本公司，常常受到業主的批評。相比之下，不得不慚愧自身的不足了!但如仔細分析比較一下兩個管理團隊的組成，就不會詫異兩者工作效率上的懸殊了：日本團隊每人都精通英語，與業主間的溝通無任何障礙，一個項目經理帶領著幾個復合型工程師，組成了一個非常精干的直線制組織機構，各人分工明確，權責相當;而我國團隊不是因事設人而是因人設崗，一個項目經理帶領了三個項目副經理，均是“重技術、輕管理”的不懂國際慣例的專業技術能手，工程師不懂英語，翻譯不懂專業!嚴重缺乏“復合型、外向型、開拓型”的國際項目人才的團隊自然是一個低效的團隊。

　　 3、合同管理是國際項目管理的核心

　　 之所以說合同管理是項目管理的核心，主要是因為工程項目的實施過程，也就是合同各方的履約過程，合同管理直接關系到項目實施順利與否，各方的利益是否能得到保護。因此，合同管理作為項目管理的核心，貫穿于項目實施的全過程，在很大程度上影響著項目的成效。

　　 狹義的合同管理是指依據簽訂完的合同文件管理文件資料，管理項目，廣義的合同管理應該引伸到合同協議簽訂之前。首先，做好合同前期的各項準備工作至關重要，這決定著能否簽訂一份合理的合同。這些準備工作包括合同文件草案和招標文件的研究、投標工作的準備，以及做好合同簽訂前的談判和合同文件的最終項目管理團隊的每個成員都必須認真研讀合同文件，樹立履約的意識。

　　 項目經理應帶領大家學習合同條款和技術規范，做到人人不違約、事事不違約，確保我方的合法權益。尤其應就承包商的權利義務、業主的義務、工程師代表的職責和權力、工程施工及驗收的質量標準、工程款的支付、變更和調整等重要規定展開研討，必須明確以合同條款來約束我方的工程實施、檢查落實各方面的工作。

　　 我方國外施工過程中，以前曾發生過這樣一些事，我方的技術員發現業主提供的設計基礎標高有誤，于是我方施工管理人員直接指揮分包商，自行作了修改調整。事后向業主提出追加該部分工程款，結果業主不僅不予補償，反而向我方提出索賠，認為我方沒有征得業主或工程師的同意，自行修改了設計，違反了合同規定。這就是不按合同進行項目管理的必然后果。我們應當明白，“以合同為行為準則、按照國際慣例辦事”是國際項目市場上行事的基本原則。

　　 在風云變幻的國際承包市場上，堅持以合同為行為準則，一方面能保證不侵害業主的合法權益，力爭杜絕違約行為，保證項目的順利實施，另一方面更是維護了自身的權利權益，避免因違約而遭受到損失損害。國際項目承包中的一切活動均依據書面文件，所以要保護自己的合法利益，就必須建立科學的合同管理系統，妥善保存所有與項目有關的文件、資料，包括招投標階段文件、合同條件、合同協議書、補充協議、會議紀要、來往信函、施工記錄、付款憑證、財務報表、備忘錄、工程款簽證、索賠項目等重要的文件。

　　 對于大中型項目，應該設立專門的合同管理部門，建立合同經理負責制。科學、高效的合同管理系統的建立是對合同管理質量的保證。簡單講合同管理系統就是對各類合同文件進行分類編碼(identification code)并通過科學的編碼反映各合同文件間的關系。同時還應建立嚴格的接收和發出合同文件的登記制度，不能隨意將任何文件私自帶走，也要注意文件存放的保密性和安全性，尤其是防盜、防火、防潮問題。

　　 合同文件的任何泄密、破壞都有可能給項目帶來不可彌補的損失，所以要特別注意合同文件原件的管理。最好是將所有正式簽署的合同文本拷貝一份，而將原件妥善保管，以備不時之需。例如：中方在東南亞某國承包工程，由于種種原因合同行為將終止，業主無理封鎖中方辦公室，并私自銷毀中方文件。由于中方合同管理人員平時非常重視文件資料的保存(原件全部送存駐該國的辦事處)，所以雙方進入清算階段時，業主的不法行為沒有導致中方清算證據的不足，中方避免了巨大的損失。當然，中方依法對其不法行為提出了訴訟，追究其民事責任。

　　 在國際項目合同管理中，尤其要重視索賠的管理。很多在合同中明示的或暗示的權利、權益都需要通過索賠程序來實現，比如合同價格的調整、工程變更引起的承包商的工期及成本利潤的變化、匯率的浮動等等，還有一些從合同中找不到依據，但根據國際慣例以及從道義上提出的索賠，稱為“道義索賠”。索賠是合同簽約雙方共同享有的權利。

　　 由于工程承包市場競爭激烈，合同條約往往是傾向于業主方而對承包商不利的“不平等條約”。承包商如有違約行為，業主可以提出索賠，或是先沒收承包商提交的保函，再與承包商清算。承包商的索賠相對嚴格一些，必須按照嚴格的索賠程序進行，才有可能獲得成功，否則，可能連合理的和應得的額外補償也得不到。國內以往對索賠不夠重視，各公司在海外承攬工程時，往往對此類國際慣例不太習慣。有些情況本來有條件索賠的，由于缺乏充足的支持性材料、有效證據，或是錯過了索賠時間，甚至是僅因為沒有正確履行索賠程序，從而喪失了索賠成功的機會。完整、系統、真實可靠的書面依據是索賠獲得成功的前提條件。承包商平時應對工程項目的變更、異常的自然條件、業主或工程師的錯誤指令及違約行為、設計圖紙的錯誤或更改、有經驗的承包商無法合理估計的其它一切情況做詳細的書面記錄，要即時準確地向業主或其工程師致函，要建立專門的檔案，作為索賠的法律依據。

　　 按 FIDIC 合同條件規定，索賠事件發生后 28 天內必須提出索賠要求，否則超過時限作為自動放棄索賠權利。索賠談判是最為艱巨的工作，需要融合社會學、公關學、心理學等范疇的知識，要通之以情、有理有據，同時必須心里有底線，態度要堅決，但必要時仍要作出適當讓步，因為如果不能靠談判解決問題，只能通過仲裁或訴訟，而海外訴訟需要耗費大量的人力財力，耗時極長而勝算很小，最終往往得不到合理的補償。

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