打造工程總承包的核心能力

發布日期：2015-09-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 工程總承包的生存環境：行業利潤率低、業主滿意度低

　　 我國建筑業的現狀。簡單來看，我國建筑業的現狀是：市場大、利潤低、業主滿意度低。雖然我國建筑企業在規模方面突飛猛進，但是總體效益差，產品質量水平和生產效率低，企業管理和項目管理處于較低水平等狀況并沒有得到根本改進。這也同時導致了目前的業主，無論是私人投資人業主還是政府業主對建筑業的不滿情緒日益增長。他們普遍對承包商在控制造價、工期、質量、處理缺陷等方面，對設計單位在設計創新、提供快速可靠的服務以及在協調施工等方面的表現不滿意，認為普遍難以達到投標時的承諾。而工程總承包就是業主/投資人出于縮短建設工期、減低成本、保證質量并最大程度降低自身風險的考慮，將工程整體發包給有實力有信譽的承包商。因而，一段時期內，工程總承包曾被視為解決這種矛盾的妙方之一。

　　 工程總承包面臨的主要問題。一是設計與施工得不到有效整合。工程總承包模式一個最基礎性的功能即體現在設計與施工的整合，但在實踐中，很多項目并沒有因為二者被納入一個“合同包”而產生顯著的功效。聯營體是一個被廣泛采用的方式，但即使是在一個企業/組織內的聯合，傳統的階段與分立管理的思維依舊在發揮作用。設計人員對設計的可施工性、施工人員對設計的理解、深化和管理等方面的意識和能力的欠缺仍然嚴重存在，承包商的過程整合和集成能力的不足仍然在困擾著業主，時常挑戰著業主的協調和處理能力;再加上大多數業主依然把價格等同于成本，通常還是以投標價格作為選擇和判定的基礎。而工程總承包模式在控制項目投資、加快建設周期、提高管理效率等方面均發揮著積極的作用，這一點，業主往往并未充分認識到并給予客觀評價。

　　 二是承包商的優勢地位得不到充分發揮。設計、施工等階段的分立由來已久，承包商地位、意識、能力和資源等被過度集中在“施工承包”領域。實際上，在整個市場中，承包商是一個非常弱勢的群體，不要說對業主，即使是對設計而言，承包商的實際影響能力也是很有限的。加上市場發育不完善，國家支持工程總承包的有關法律、政策體系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一個真正意義上的工程總承包項目對目前的承包商來說風險巨大。

　　 工程總承包的核心價值：通過縱向一體化形成競爭優勢，提升產業的國際競爭力

　　 工程總承包是基于縱向一體化戰略的業務模式。純粹的承包環節競爭慘烈，利潤微薄，促使承包商采用縱向一體化的戰略向附加值較高的產業鏈上下游延伸。對于承包商而言，工程總承包實際上是基于縱向一體化戰略下的一種業務模式。因此，我們應該從產業價值鏈上來探尋工程總承包的價值。

　　 從產業競爭發展趨勢來看，擁有較強市場控制力的企業，往往能在競爭中占據主動地位，其產品也可以贏得更高溢價，而所謂的市場控制力很大程度上就是對整個產業鏈的控制力。承包商本來就處于利潤率較低的一環，加之對產業鏈上下游的控制力較弱，生存狀態可想而知。縱向一體化的戰略就是為了最大限度地進入附加值高的上下游環節，并通過協同效應為各階段各環節的業務運營增值;工程總承包是這一戰略具體實現的形式，承包商試圖借助工程總承包這一模式進入策劃、設計、采購甚至運營等環節，既能獲得業務的協同效應，又能提高企業收入水平與贏利能力，增強企業的競爭力。

　　 提升產業的國際競爭力是打造工程總承包能力的必然選擇。首先，中國建筑企業“走出去”戰略已經向縱深發展，隨著國際承包市場的不斷擴大，越來越多的國內承包商將國際承包作為優先發展的業務。但是在國際工程承包市場上，國際知名承包商憑借強大的品牌優勢、地域優勢、管理優勢、核心技術等建立了強大的市場控制力，已基本瓜分了發達國家的主流市場;另一方面，國際工程總承包模式的份額更是逐年上升，由于起步早，國際知名承包商的工程總承包能力已臻于佳境。因而，中國企業若想真正在國際市場上立足，就不能永遠停留在低端的承包環節，停留在非主流市場。

　　 其次，蓬勃發展的中國市場已經成為新的“兵家必爭”之地。近二十年來，國際知名承包商努力通過各種方式和途徑進入中國市場，雖然由于市場準入和適應性等方面的限制，并沒有成為國內承包市場強有力的競爭者，但是他們在產業鏈高附加值環節具有的優勢是明顯的。當國內建筑市場持續迅猛發展，當國內的承包商、設計單位陶醉于快速增長的同時，國際承包商牢牢占據著項目策劃和規劃、設計、咨詢和項目管理等環節的高端市場。一旦中國市場增速放緩，一旦中國市場被要求按照國際慣例建設和管理，一旦中國市場的業主需要更高水準的全面且專業化的服務，國際承包商對產業鏈高端上下游環節的整合力和控制力將迅速體現出來，那時候國內承包商將不得不退守到更加激烈的承包環節去。

　　 最后，中國建筑市場的持續向好是一個千載難逢的機遇，現階段國內承包商要把國內建筑市場作為形成競爭優勢的重要戰略資源。我們要把握住機會，從產業鏈上而非單純的承包環節尋找最有效的突破點，逐步形成對產業鏈相關環節的整合力和控制力，在規模發展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務能力和贏利能力的提高。如果我們對本土市場的整合力和控制力得不到提升，或者還是一直停留在機械式的組裝階段，想在國際承包市場有所建樹、取得實質性突破是極為困難的。

　　 工程總承包的核心能力：對產業鏈的整合力和控制力

　　 整合或控制既不是簡單組裝，也不是完全內部縱向一體化。簡單而機械式的組合已經被實踐證明對于打造持續的競爭能力的局限性，于是另一個傾向出現了，不少國內大承包商開始走上“內部縱向一體化”的道路。按照打造完整產業鏈的要求，承包商開始盡可能多地涉足與承包相關的產業環節，這種做法短時間看可能很有效果，但從長遠的角度看，這一策略很難保持長久競爭優勢。國內幾大建筑集團雖然在核心業務領域各有側重和競爭優勢，但是隨著企業營業規模的迅速擴大以及陸續實現了整體上市，在戰略取向上出現了另一層次的同質化傾向，例如：規模競爭、有限多元化、延伸產業鏈、圍繞房地產和基礎設施的開展投資業務等。因此，今后國內幾大建筑集團將在這個層面展開更激烈的競爭。

　　 產業鏈的完整性并非是指統一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企業是否具備足夠的控制能力，很好地整合上中下游的利益相關者和資源，使之成為一個完整的有機的整體。

　　 全方位、多層次打造產業鏈的控制能力。打造承包商的產業鏈控制能力，就實現的途徑或方式而言，有如下可供參考的路徑。

　　 策劃、管理環節：聚集高端和專業化人力資源。這些環節是建筑業的高端和源頭，對整個工程的價值和建設管理有著巨大的影響。國內一些大建筑集團實際上已經具備了這方面的優勢，現在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專業化的人力資源聚集起來，有意識、有步驟地進入并很好地與自己的主營業務結合起來。

　　 規劃、設計環節：將既有設計資源與企業承包能力、項目管理能力相結合。可以以現有的設計資源、平臺等為基礎，充分發揮在設計等領域形成的源頭優勢，并盡快與企業的承包能力、項目管理能力相結合，逐步增強對規劃、設計等環節的整合能力，協同打造企業的一體化整合能力和工程總承包管理能力。

　　 原材料供應環節：夯實集中采購和物流管理平臺。承包商雖然不能左右原材料供應等市場或環節，但應該逐步增強對供應廠商的影響能力，可以以合作、聯盟或其他利益共享或風險共擔的方式，利用企業現有的集中采購平臺(或能力)、資金能力以及物流參與或控制能力等來實現對原材料環節的整合能力和影響能力。

　　 市場營銷環節：提升品牌價值和區域化優勢。以系統與立體的項目營銷網絡與營銷策略，尤其是品牌的建立和區域化的營銷系統的建立，增加對市場營銷環節的控制力。

　　 勞務供應環節：增強總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時增加，勞務供應已經成為制約項目成本、進度和質量的關鍵因素之一。雖然勞務問題已經引起了重視，但是重視程度依然不夠、或者辦法不多。目前國家十分注重對農民工權益的保護，從一個側面反映了建筑行業在這個方面的管理缺陷。承包商應打破現有的一些利益障礙，通過先進的管理技術和方法，提升總部對項目的管控力度和能力，以長期眼光、人文精神等來增強對勞務供應環節的管理能力和控制能力。

　　 業務整合環節：專業化指導下的多元化。以強化專業化來增強對橫向業務領域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專業化，相反更是要倡導專業化能力，企業應集中有關的專業資源，通過相關領域專業化能力的提升和平臺的打造，增強對相關業務領域的影響力和整合力。

　　 運用資本市場的杠桿效應放大和培植核心能力。善于運用資本的能力是很關鍵的，并購和投資(如房地產、基礎設施融資建造等)是目前首選的資本去向。不斷增加的投資規模是企業完善產業能力的最佳途徑和時機。無論是房地產投資還是基礎設施項目投融資，當我們自己成為開發商、投資商時，此時的角色已經發生了轉變，工程總承包成為自然的選擇，我們自己如何理解工程總承包的內涵和價值，如何在這些項目中體現工程總承包的能力和價值，就顯得意味深長。可以說，這是承包商體現能力的地方，更是承包商培植、打造一體化整合能力和工程總承包最佳的機會與平臺。

　　 以提升知識管理能力和標準化能力鞏固和強化競爭優勢。長期以來，建筑業一直以知識管理和標準化能力不強而遭到詬病，主要原因之一是承包商更關心于直接交付的工程產品以及帶來的承包利潤，而不去或者很少關注和研究如何利用項目實施和管理的成果，并加以整理、優化和提高，以此來提升企業的競爭力，進而提高企業長期、持續的收益或效益。因而，即使在同一個企業、同一個項目中，也可能會被人為地劃分成割裂的職能或階段，造成企業內嚴重的信息孤島現象，知識不能共享，能力不能共享，也就談不上標準化了。企業只有真正按照縱向一體化整合管理的要求，資源拉通、信息共享，才可以真正提升知識管理和標準化管理能力;與此同時，標準化能力的提高會極大地鞏固企業持續的競爭優勢。

　　 目前，政府對建筑市場的管理模式、方式，業主對成本的理解，承包商的工程總承包能力，以及整個市場對于建筑產品的價值認同等，都還處于一個不成熟、不統一的階段，注定了工程總承包的發展之路并不平坦。承包商應冷靜、清醒地認識到工程總承包作為一種建設模式，對企業、對業主、對整個建筑產業的真正價值所在，轉而關注整個產業鏈的競爭態勢和特點，專注于對產業鏈相關環節的整合能力、控制能力的打造和綜合服務能力的提升，以獲得高附加值的回報，這才是發展工程總承包的關鍵所在。

　　 作者:張宜松 系中國水電股份公司基礎事業部/路橋公司副總經理

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