談國際工程管理的三大挑戰及基本對策

發布日期：2015-08-06來源：編輯：流水

[摘要]

　　 從合同簽訂到工程施工，納米比亞工會曾即將走過兩年，在瀕臨地球另一極的非洲國度承擔工程，無論對企業還是員工來說，都是一次巨大的考驗。在國內的強力支撐和參戰員工不懈努力下，工程即將進入收尾階段，整體可以說大局已定。回首這兩年的履約過程，我們付出了很多教訓，也獲得很多經驗。總結起來，我認為國際工程管理至少面臨三大挑戰，分別是：觀念、經驗和控制力。

　　 第一，對觀念的挑戰

　　 具體就是，你原先的管理理念還行不行?在國內施工，從資源配置到關系處理，從內部管理到市場運作，都已經形成了一套成熟的體系，而且在這個體系中，我們有無數成功的先例，我們可以非常自信的講我們所做的一切都是對的。到了國外，千萬別這么自信。在別人的地盤上混飯吃，你只能按照別人的規矩和方式出牌，這就是地域差異。同一件事情，評判的標準變了，好的也許是錯的，能商量的也許是禁止的，即使你極其自信，但也有可能是徹底錯誤的。在這種情況下，調整固有觀念，學習入鄉隨俗是唯一的選擇。怎么樣盡快做到這一點?我認為，起碼有以下幾點：

　　 1、逐步建立差異化的意識形態。在任何問題和事物的處理上，無論大與小，都要強調差異化，在形成決策和行為之前，一定對其差異化進行重點考慮。

　　 2、集中翻譯和學習當地的法律法規。法律法規是差異化的直接體現，對于當地相關法規的翻譯以及對員工的培訓，是調整觀念的根本所在和最有效的工具。

　　 3、加強對外關系的協調和處置。對外關系的協調和處置能力的高低，直接關系到工程的成敗。在國內，這個關系在有些地方很淡化，主要是熟人太多，大家都不敏感了。但在國外，沒有這個能力，那是要出大事的。對外關系的處置除合同關系之外，首先是涉華關系，包括中國駐外機構和駐外公司，其次是行政關系，是當地政府的相關部門和機構;再次是市場關系，主要是當地重點相關或潛在企業。

　　 適者生存，對觀念的挑戰其實是對適應力的挑戰，那就是在完全陌生的地方或者在徹底全新的領域，考驗我們的理念是否足夠的柔韌，考驗我們的行為是否足夠的靈活，考驗我們學習的能力是否足夠的強大，考驗我們面對困難的品質是否足夠的堅毅，最終的衡量結果是我們是否盡快適應環境并生存下來。

　　 第二，對經驗的挑戰

　　 對于這個方面，我們只要問三個問題：你的經驗對不對，你的經驗行不行，你的經驗好不好。

　　 例如，國內施工是中國標準，所以在國內，凡是實踐檢驗過的經驗都是對的。如果換在國外，人家有人家的標準，對不對人家說了算。再說行不行得通的問題，即使你的經驗是對的，但在執行上不一定能行得通，比如回填土國內要求不高的地方，大致壓一壓過得去就行，在這里要不折不扣執行壓實度97%的標準，少一分都不行。

　　 至于經驗好不好，這個問題可關系到工程的直接收益問題。比如，人力資源的配置，國內可以說沒有成本，要人有人，要物有物，在納米比亞這是個大問題。換一個工人，簽證兩個月，相關費用兩萬五，這還是最便宜最快捷的;買材料更要命，價格3～5倍以上，而且很多還買不起。再比如，讓人頭疼的匯率問題，只需要一周或者一個月，項目的所有收益都可能全部完蛋，這個問題必須得到實質解決。其他還有人員、施工、經營、物流、稅費等等，也就是說，一切想不到、想不全的地方都要花錢、花大錢，正所謂外事無小事。

　　 打鐵要靠自身硬，說到底，對于經驗的挑戰就是對人才儲備的挑戰，最關鍵看你有沒有真正適應國際工程管理的人才，甚至是高端人才。沒有極其嚴格的人才衡量體系和標準，沒有科學和過硬的人才培養體系，要想在國外賺錢，門都沒有。

　　 第三，對控制力的挑戰

　　 觀念和經驗屬于宏觀上問題，決定了國際工程管理的整體水平。從改革開放到現在，想干和在干的涉外工程的中國企業多如牛毛，在干和已干的涉外工程的中國企業多如牛毛，但真正賺錢的寥若晨星，這是中國企業的普遍弱點，需要很長的時間才能改變。所以，我們只能寄希望于實戰，在實戰中轉變觀念和提升經驗，這就是項目控制力。

　　 首先，控制力要從全局控制著眼，從局部控制著手，建立交互的控制系統。

　　 全局控制就是盡可能多的將絕大多數目標控制在管理層面內。平實的講就是織一張網，并通過網絡的有節奏運動，將80%的細化目標始終控制住網格內。可以說，沒有強大全局控制力，項目管理就是失去秩序和重心，就會陷入拆東墻補西墻的疲于應戰狀態中，表現出來的情形就是混亂與低效。

　　 全局控制之與項目整體，我們要將環境控制，其核心手段是對外關系的協調和處置，包括項目協約各方，當地政府與機構，相關企業與人員等，這是我們生存的條件，之與項目內部，其核心手段是制度建設，就是制定一批范圍充分、標準適當、流程清晰、獎懲公正的管理制度，力爭該管的一定要管全、管到、管好。

　　 局部控制，就是針對具體目標的控制。我始終認為，目標就是細化的過程，所以把目標按照節點和任務落實到實際工作中去，目標是否足夠清晰決定了控制力是否有效。局部控制的手段是定崗位定責，一個蘿卜一個坑，最忌諱的是任意抓壯丁，否則控制將被泛化。

　　 其次，我們必須認清控制力基礎是層層團結。

　　 對于老外，我們強調的是中國人VS外國人，對于分包，我們強調的是大企業VS小企業，對于工人，我們強調的是團隊VS個人，也就是無論何時何事都要將我們的力量集中到最大程度。在別人的地盤上賺錢，必須盡可能團結一切可以團結的力量，絕不能耍英雄主義，更不能單挑。

　　 另外，控制還需要重視策略和節奏，要學會應變。

　　 其一，對于老外，我們要用證據說話，絕不能事事妥協，要以面防御，以點進攻。

　　 其二，對于分包，我們加強其核心人員的控制，絕不能讓他們漫天要價，要把他們想盡一切去馴服而不是退讓。退一步講，如果我們施工企業管不了分包隊，那就是把吃飯的家伙丟了，不要混了。

　　 其三，對于工人，我們要講分化和弱化，不要讓他們拉幫結派，要學會用愛國主義和小恩小惠若還他們布滿的情緒，讓所有的我能提僅限于宿舍之內。

　　 其四，對于自身團隊，要注意引導和關懷，任何時間都不能內部分裂或出亂子，因為他們是管理的根本和底線，除了他們之外，我們沒有任何力量可以充分依靠。

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