預算管理體系下的項目管理模式

發布日期：2016-08-08來源：編輯：吳穎

[摘要]

文/歐陽贊

　　索賠倍增利潤，管理預控風險!效益是企業經營管理的最終目標。建設工程項目管理的過程是將勞務、材料物化到建筑產品的過程，項目管理的過程又是合同管理、合同履行的過程。項目管理中的造價、質量、工期、SHE、風險管理等的控制是其管理主要內容，其中，造價控制又是其核心控制點，其它所有一切管理都是圍繞項目造價來實施的。工程造價中，成本與效益成反比，成本越高，效益即項目利潤越低;而在控制好成本的前提下，項目增加的利潤往往靠索賠來實現，項目經營的總目標是開源節流，工程索賠管理是倍增效益的核心。

　　一、項目管理基本內容

　　《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-2006)關于項目管理的內容包括：范圍管理、管理規劃、管理組織、項目經理責任制、合同管理、采購管理、進度管理、質量管理、SHE管理、成本管理、資源管理、信息管理、溝通管理、風險管理、收尾管理等。

　　根據國內權威專家的定義，項目管理一般可分為四個層次的經營管理，具體含義是：一次經營即招標投標、合同訂立;二次經營即工程變更、價款調整、索賠管理;三次經營即分包、采購;四次經營即工程結算、保修、質量或工期反索賠等。一~四次經營相輔相成，互相影響;一~四次經營函蓋了合同管理的全過程，是項目經營管理開源節流得以實施的工程;也是成本管理的過程，更是工程索賠體系的完整體現。

　　上面說到，項目經營的總目標是開源節流，節流即成本管理，也是項目經營管理中的第三次經營的核心內容。就工程成本的分類來說，按工作內容可分為目標成本測算、成本控制、成本分析、成本核算、成本考核等，這些無疑又影響到分包及采購等合同的訂立及履行;按控制措施作用于控制對象的時間可分為事前、事中、事后控制;按控制措施的出發點可分為主動控制和被動控制，做好成本風險防范，發現問題及時糾偏，提出改正措施，做好資料存檔;按項目履行階段可分為招標投標成本、施工成本、保修成本等。成本管理既是施工管理問題，也是合同管理問題，甚至是法律問題。

　　工程合同管理的另一個重要內容是索賠管理。索賠是對非己方原因造成損失的補償行為，是源于簽證不成功;是對非自己過錯造成實際損失的補償申請。索賠與違約都是合同管理的重要組成部分。而違約相比索賠，更具有懲罰性，不管有沒有給對方造成損失，只要有違約行為，就應當按合同約定給對方支付違約金。所以，索賠比違約更具有客觀公正性，更符合工程實際，也是工程管理中的慣例。同時，做好索賠風險防范，可以有效遏制違約行為的發生，使合同能夠按照簽訂合同時的預期目標來履行，從而保護自己的合法利益，即當自己的權利受到侵害或將要受到侵害時，明確提出補償要求或抗議，保護自己的合法權益。

　　工程索賠體系貫穿于項目管理全過程，包括從招標投標階段開始，到合同簽訂、施工管理、工程保修等，重點體現在二次經營中，也就是我們常說的二次經營可以倍增利潤的涵義。做好工程索賠需要我們掌握的基本概念包括：什么是發包人、承包人、代理人、分包人以及他們的具體含義;什么是總價合同、單價合同、成本加酬金合同及其特點;什么是工程變更、合同變更、價款調整等的具體概念;以及工程分包及采購，包括相關健全法律系統的支撐。以上的內容，在目前來說，一般項目經理遠不能達到這個水平，至少在這方面，商務經理要比項目經理更專業、更能勝任。

　　二、傳統項目經理制度下項目管理特點

　　傳統項目管理一般是以施工管理為主軸，質量、安全、工期是核心，往往沒有把造價納入工程管理的重點，忽略甚至脫離了造價控制，脫離了成本管理，缺乏合同交底，缺乏工程經濟管理意識，很多項目做到竣工了也不知道花了多少成本，可以算回多少錢。國際工程承包都強調“天天念合同經”，要求各職能人員必須熟練的掌握合同。但國內很多項目管理人員甚至沒見過合同是怎么寫的，更談不上如何依據合同管理工程。因為不熟悉合同，不懂合同管理，權利放棄經常令施工企業管理被動化，成本增加或效益降低化。

　　工程技術部負責編制技術方案，投標時負責編制施工組織設計等。一般來說，施工組織設計或技術方案是施工企業能否合理組織施工的體現;在工程招標投標中，是評標單位確定投標人是否有滿足標的工程施工技術力量或裝備的憑證，但實際在編制技術標或技術方案時，技術人員往往以如何合理組織施工為核心，范本照搬嚴重，而忽略了技術管理和工期組織對造價的重大影響，忽略了技術組織可能是工程結算、索賠的伏筆或依據。這是因為，項目經理等具有相當的施工組織能力，但大多缺乏合同管理水平。在建筑行業分工中，合同管理一般劃歸合約造價部或商務造價部，作為項目施工管理者的項目經理，相對缺乏法律、合同、索賠的理論支撐。

　　在工期管理上，有的項目一拖再拖，最后工期反索賠可能吞噬了絕大部分利潤，即使沒有被反索賠，管理成本及租賃成本的大幅增加同樣消耗了企業的很大利潤。對于這些，項目經理經常發現不到這些微妙關系，不能正確處理這類問題，不知道很多權利可以主張，很多損失是可以向相對方要求補償的。

　　工程索賠方面，在傳統的項目管理觀念中單一認為，就是向對方發出索賠報告，對方就報告作出處理，雙方達成一致意見的過程。由于受長期計劃經濟體制及中國傳統以和為貴思想的影響，擔心索賠的權利主張后無法在某一地區承接業務而一度出現不敢索賠、不會索賠、不懂索賠、不準索賠的局面，但實際是，從魯布革工程開始，到大亞灣的“廣蓄現象”、小浪底2000多份索賠報告，再到近期的唐曹高速5.88億元的索賠案，均證實了索賠只是工程管理中的慣例，也是項目贏利的重要組成部分。不能正確把握索賠是目前建筑市場低中標低結算低贏利的行業通病。

　　三、商務經理預算管理體系下的項目管理

　　在日常工作中，商務經理一般承擔著合同的起草、談判、合同交底、合同履行過程中的監控、合同付款、工程索賠、對外的經濟協調等工作，同時還就材料采購計劃、資金使用計劃、項目成本控制等進行主管或協助。項目管理的全過程即合同管理實施的全過程，也是建筑經濟管理的過程，涉及部門包括招標投標、合同、施工、財務、預算、分包、采購等。項目管理依據合同行使各崗位職責，商務經理依據合同對合同履行過程中的投資偏差及時糾正、負責處理工程變更、經濟糾紛等相關事宜;在合同出現異常履行時，準確發現及主張索賠或做好合同(索賠)風險防范。就這一點上，沒有比商務經理更適合的人來完成其管理的工作;而上述工作范圍更是項目贏利的根本，因為就目前國內的工程管理水平來說，商務經理是造價、合同、法律的綜合體。在國外成熟的項目管理公司中，項目管理員工約70%本身就是律師，由此可以看出，項目管理法律服務介入的重要性，而目前只能靠商務經理來引領其運作。

　　就具體管理上，公司或公司商務造價部門可通過建立統一的預算管理體系，對每個項目、每個部門，做相應的預算分類，將項目預算分解到職能部門，制定目標管理責任制，然后配備相應的檢查監督機制，輔以績效考核制度;預算控制涉及合同的簽訂，變更簽證，合同結算，合同付款，合同外費用等;通過建立統一的預算管理體系，分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制在付款計劃內;同時，預算控制細化到分部分項上，真正做到預算管理體系的集權式項目管理模式。

　　商務經理作為項目經理部的領頭人，當然也有因其現場管理經驗的相對不足而疲于管理，針對此問題，可在商務經理代替原項目經理的前提下，設立項目副經理(或稱執行經理、生產經理)，主管現場生產任務，在商務經理的指示下，負責控制工程的質量、工期、安全等相關工作，負責組織中間驗收、竣工驗收等，協調與分包人之間的關系。這樣，可以有效的補充商務經理的管理不足。

　　另一方面，根據公司的編制，可以由公司設立以商務經理牽頭的工程經濟管理的核心體系，即商務經理編制上升為公司主管副總，根據各部門職責，制定目標成本責任制及目標管理責任制，指導項目施工管理工作，指導工程成本管理與索賠管理工作，全面控制工程成本及造價。

　　四、預算管理體系下項目管理模式取代傳統項目經理制模式的優勢

　　商務經理作為項目管理的領頭人，具有更優越的管理基礎，因為，商務經理是法律與合同管理的載體，而在工程項目管理中，建設法律與合同管理永遠是最核心的內容，在建設工程項目管理中居于最重要的地位。項目從采購到施工、交付使用甚至包括全壽命期全過程管理，都是依據合同完成工作的全過程;工程造價貫穿于項目采購、施工、保修的全過程。

　　采用商務經理制的預算管理體系，可通過預算立項管理，項目任務分解，合約管理，工程進度確認，付款等過程，把復雜多變的項目管理過程變成可控制的過程;通過預算管理，資金計劃，招投標管理，對有限資源進行合理整合，提高資源的有效利用率;在項目進程中，通過項目成本管理，動態成本預測、分析，對項目成本投入與完成產值及時進行成本評測，解決合同履行中的異常問題。

　　所以，只有以商務牽頭的項目預算管理體系，才能最有效的做好事前、事中、事后的成本控制;同時，項目開始啟動，索賠系統隨即啟動，針對每一項合同履行偏差，尋找索賠機會，同時做好風險防范，防止合同另一方違約或侵權等給己方造成損失。項目管理中的質量、工期、SHE、風險管理等是廣義合同管理中的組成部分，是項目管理中的過程體現,管理目的是服務于造價、服務于效益，企業效益才是最終目標。所以，由商務經理以商務造價為管理核心的預算管理體系取代原項目經理制度下的以施工管理為核心的管理體系，具有更先進的管理意義，能更好的為建筑企業創造經濟效益!

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