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近年來，隨著工程建設行業的繁榮與發展，建筑市場規模持續擴大，市場集中度顯著提高，一批綜合實力強、市場占有率高、覆蓋地域廣的大中型企業不斷涌現，呈現出集團化發展、全國性布局的趨勢。隨之而來的，是一系列“長大的煩惱”，集團所屬單位越來越多，兄弟單位常為拿同一個項目爭得不可開交，統籌對外經營的難度急速攀升;企業內部資源配置效率不高，扯皮糾紛時有發生，經常按下葫蘆浮起瓢，內部協調管理的成本居高不下。如何協調企業所屬各單位之間的關系，對地域分散的眾多項目進行有效管理，實現企業集團的整體效益最優化，成為管理者們普遍關注的話題。在這樣的背景下，以一定區域為主要劃分標準，建立區域管理機構，負責區域內業務經營與管理的區域化模式，進入了人們的視野。
經歷了區域化管理的嘗試與摸索之后，我們聽到了兩種聲音。一種認為區域化能夠解決企業經營地域廣、市場覆蓋面寬所帶來的管理跨度大的問題，有利于穩定人才資源和管控社會資源，有效緩解企業成長發展和資源相對有限的矛盾;區域公司更加貼近市場、貼近用戶，區域社會關系好、撲捉信息快，更容易贏得先機、搶占市場、樹立品牌，從而激發企業活力，提高市場應變力和競爭力，是大中型施工企業規模化和集約化發展的必然選擇。另一種則認為區域公司的定位、權責、與總部等相關單位的關系處理問題比較復雜，動輒容易陷入畫地為牢、諸侯割據等誤區;區域市場環境的不同，提高了考核、激勵機制的設計和執行難度，跨區域項目的協作更是困難重重;地方保護主義等市場環境的問題有待改善，區域化經營的時機尚需等待，并且區域化模式本身也不是完美無缺、包治百病的，所以他們對區域化經營會更加審慎。
這兩種聲音的背后，是施工企業區域化經營與管理的大量寶貴探索與總結。本期我們能呈現的也許只是冰山一角，但從他們的實踐與思考中，我們看到，他們的區域化管理探索，不是簡單的市場投標規則或經營地域的劃分與限制，而是通過戰略性思維、整體性布局，從企業調整結構、資源優化配置、職能重組再造、發展方式轉變的高度去看待和實踐區域化。既要確保企業對外以同一種聲音說話，實現集團的統一戰略與綜合效益，又要保持集團內部的競爭活力、經營動力、管理效率，顧此而不失彼，封疆而不僵。也許在今后的發展過程中，區域化模式會更加成熟和完善，也許還會出現新的更有效的模式取而代之，但無論如何，施工企業已經開始重視布局的力量，以資源有效整合和市場整體規劃的智慧，去經營自己龐大的規模和分散的產品。在謀篇布局的智慧指引下，施工企業會下活區域市場、全國市場乃至全球市場的整盤棋!
隨著建筑市場的繁榮與發展，施工企業的產值規模日益擴大，市場覆蓋地域大幅拓展，呈現出集團化發展、全國性布局的趨勢。施工企業這種項目區域分散的特征，在原有管理模式下，導致企業內部無序競爭、資源浪費嚴重、管理成本大幅增加等突出問題。為此，施工企業有針對性地開始了區域化經營管理的探索與實踐，積累了豐富的經驗和成果。本策劃通過邀請管理專家和企業家，對區域化經營與管理的背景、難點、優劣勢以及目前業界幾種有代表性的區域化管理模式和做法，進行了集中分析和介紹，以期對企業在區域化管理模式的選擇和相應的管理實踐中，有所啟發和借鑒。
營業稅改征增值稅的初衷是為了進一步完善稅制及按照國際通行做法避免重復征稅，但受市場不規范因素、工程建設行業及其細分市場自身特點等的影響，施工企業對這場稅制改革的反響不一，甚至存在天壤之別。上期，我們集中展示了“帶上枷鎖”的觀點，本期，我們將為讀者呈現來自行業和企業的另一種聲音，看這場稅改如何減少重復征稅，優化稅收結構，如何既減輕企業負擔，又增強企業活力，并探討施工企業怎樣承接這一政策利好，將“減負”“加油”效益最大化。
戰略轉型是一場攻堅戰。中國水電二局是從2008年企業處于外憂內困的狀況下打響這場攻堅戰的。轉型第二年，中國水電二局就一舉扭轉了虧損局面，實現了華麗的轉身。這的確是一場漂亮的戰役!從確立企業發展戰略，到構建完整的戰略、規劃體系，到調整組織結構、構建項目標準化管理體系，再到信息化建設的有力支撐，既有正確方向的指引，又有若干措施的保障，循序漸進，不急不躁，處處閃耀著勇氣和智慧的火花。從中國水電二局的案例中，我們看到戰略轉型不再是一片浮云，可望而不可及，它已經深深地扎根于企業的土壤，生根發芽，開花結果。
2015年，經濟領域的深化改革還將出臺哪些措施?全面推進依法治國將推出哪些實質性內容?宏觀經濟、固定資產投資、房地產業等走勢如何，對工程建設行業發展將產生怎樣的影響?
項目經理激勵約束機制的建立與完善、管理的探索與創新，不僅屬于企業人力資源的范疇，還涉及到企業戰略、治理結構、授權體系、公司運營、業績考核、人才隊伍建設等諸多方面，一直是施工企業管理中的熱點和難點。
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