重點抓好企業基礎工作的加強，重點抓好項目“五次經營”的落實，重點抓好企業造血功能的恢復，重點抓好分供商隊伍的管理。

聚焦主業規模經營,創新理念精細管理

文/狄海飛  陜西明泰工程建設有限公司常務副總

　　二零一七年總體經營管理思路

　　總體工作思路是：2017年是明泰工程公司的發展之年，新的一年，我們將緊緊圍繞西安西投置業有限公司下達的年度經營目標任務和公司2017年工作會確定的奮斗目標，把 “聚焦主業，規模經營;創新理念，精細管理”作為今后工作總方向，強力推進重點區域的經營公關工作，強力推進在建區域的經營滾動發展，強力推進新興市場的開拓創新工作;逐步打造傳統項目招投標市場、EPC總承包市場、PPP項目市場平分秋色的格局;重點抓好企業基礎工作的加強，重點抓好項目“五次經營”的落實，重點抓好企業造血功能的恢復，重點抓好分供商隊伍的管理，不斷固化區域經營布局，不斷創新項目管理機制，持續實現公司規模、信譽、效益的同步增長，持續實現企業、股東、員工的收益增長目標。

　　2017年重點工作及具體工作措施

　　聚焦主業狠抓經營承攬，聚精會神謀求區域突破。建筑工程施工企業，經營承攬是企業發展永恒的主題，其龍頭作用不可替代。2017年，我們依然要聚焦于工程板塊，聚焦于行業主業，聚焦于區域經營，聚焦于一體化經營。在多元化經營日益盛行的今天，工程主業的做專做強做大無疑是企業多元化經營發展的最堅強后盾和最真實依靠。所以我們決計不能舍本而逐末，舍近而求遠!我們當前的最主要任務依然是聚焦做專做強做大工程板塊主業。圍繞這個主題，我詳細闡述如下：

　　1、經營方向上，要聚焦“四大主業”。明泰工程的主業是什么?縱觀我們明泰的發展歷程，公路、市政項目一直是我們的施工強項，房建、鐵路項目只是補充。但隨著市場競爭加劇、利潤的攤薄、PPP、EPC項目的強勢介入下，我們必須要有所轉變：那就是要做精公路、做專市政、做大房建、做優水利水電項目。

　　2、經營理念上，要善于“抱團取暖”。2017年的建筑市場，對于沒有積累和貯備的民營建企而言，必將是又一個寒冬。所以，我們必須要轉變經營理念，借“勢”而為。對于傳統市場，我們要與行業內兄弟單位建立緊密型合作關系，打好“殲滅戰”;對于PPP項目，我們要與有實力的大型國企建立戰略合作伙伴關系，互換經營資源，做好國企的一級專業分包商;對于EPC項目，我們一定要與行業壟斷性的設計單位結成穩定的戰略聯合體，做好做實前期工作，打造“互利多贏”的利益共同體。

　　3、經營模式上，要懂得“借力打力”。要堅持以“自主經營、聯合經營、自主施工”為主，以“聯合經營、聯合施工”為輔的經營模式，堅決杜絕和打擊非法掛靠項目的經營承攬。對于違規承攬合作掛靠項目的人員，要堅決予以嚴懲。對于“聯合經營”承接的項目，我方主導的施工任務不低于總投資額的50%，且以我方實際施工的部分計算經營人員的承攬任務額。

　　4、經營底線上，要嚴守“收益紅線”。在一次經營施工成本的測算上，經營開發部與經濟管理部背靠背測算的成本偏差不能超過2%，超過的雙方聯合進行測算對比偏差點，由主管領導進行分析評判。在收益底線上，要嚴守綜合收益率不低于6%的責任紅線，對于特殊市場和專業領域，為打開市場可以適當降低要求，但堅決不允許承攬天然虧損項目。

　　5、經營格局上，要聚焦“區域經營”。公司經營層要不斷優化和深入推進區域經營工作，依托成熟區域搭建的市場開發部和區域在建項目，廣泛構建人脈資源平臺，深度挖掘市場潛力，逐步形成公司、市場部、項目部“兩級經營、三級聯動”的經營格局。

　　6、經營在建上，要堅持“干攬并重”。要始終堅持“干好在建，滾動經營”的理念不動搖。各項目部一定要依托在建項目，持續鞏固人脈，不斷拓展市場實現區域的滾動發展。滾動經營是被實踐證明的最低成本的經營方式。

　　7、經營規模上，要力求“峰值經營”。什么意思哪?就是我們能攬多少任務就攬多少任務，不設上限，目的是力求突破往年承攬最高紀錄。基于公司經營性現金流為負值的現實，我們必須要謀求企業的發展規模，沒有一定的企業發展規模，就沒有一定規模的現金流，也就沒有一定的抗風險能力，企業一旦遭遇七八級風浪，難免不殃及池魚。

　　8、經營資金上，要堅持“專款專用”。公司一定要統一籌劃資金，優先經營發展，確保經營資金不斷鏈;在條件允許的情況下，建立經營資金專管賬戶，確保經營資金有保障;積極規范市場部預算，加大人員、資金扶持力度，確保區域經營優勢凸顯;誠信經營，不挪用、不占用經營專項資金，把它當成一條剛性約束紀律來對待，誰違反誰就要接受公司處罰。

　　9、經營目標上，要走向“一體化經營”。要堅定區域經營市場開發步伐，逐步探索區域經營、區域生產管理、區域滾動經營一體化的路子，打造模擬子公司管理屬地化經營新模式。一個企業，分幾級管理，是二級或是三級管理，主要的判斷標準還是企業的經營規模，如果每年完成30-50億以下的產值，二級扁平化管理的模式是合適的，如果企業每年完成的產值在50億以上，那么顯然隨著管理跨度的加大，總部管理會顯得力不從心，反而會制約和影響基層管理效率的提高。這時候，就需要二級分支機構—模擬子(分)公司的誕生，一個集區域經營、項目管理、市場維護、滾動發展、相對固定的生產經營綜合性管理團隊。

　　10、經營資質上，要堅持“穩中有升”。資質維護與升級管理方面，其一，公路、市政是我們的主項，必須要保證公路工程、市政工程總承包一級資質標準不降低;其二，要利用渭北一、三期創造業績的便利條件，力爭在今年把房屋建筑工程由總承包二級資質升為一級資質;其三，要借助重慶、四川兩個EPC總承包水利項目承攬的業績，把水利水電工程總承包資質升起來;其四，為便于適應“營改增”管理需要以及公司“架子隊帶勞務”管理需要今年必須申請成立綜合勞務分包公司，要把邊緣化的作業班組管理納入企業的正規管理。

　　總之，我們必須要聚焦主業、細分市場，把主要精力聚焦到重點區域、重點市場上來，要聚精會神謀求重點性經營突破，然后引領全局健康良性發展。

　　規范流程狠抓基礎建設，量身訂做確保經營質量。基礎不穩，地動山搖。所以如何加強經營基礎工作，是我們必須邁過的一道坎。加強經營基礎工作，必須從“經營組織管理、投開標信息管理、基礎臺賬管理、業績資料管理”四個方面進一步規范投標流程。

　　為此，一要注重各區域擬建項目信息資料的收集、分析、篩選工作;二要注重各區域近三年開標信息資料的收集與整理工作;三要注重各區域公司業績、人員信息的系統性維護與定期更新;四要嚴格標書制作審核把關制度，建立標長負責制，實施一標一獎制度;五要嚴格報價評審把關制度，注重標前現場踏勘、材料詢價與施工方案的有機結合，注重經管部與經營部背靠背測算施工成本的評審流程;六要分專業匯集業績，制作經營手冊，讓每一位經營人員熟知公司的基本情況、資質條件、企業及個人業績以及施工設備實力;七要充分瞄準經營目標，善于通過變通資格條件、修改招標文件條款以滿足投標條件;八要重點跟蹤能提高公司資質等級的房建、水利水電項目，力爭在2017年把公司的專業業績做上去;九要在區域經營上懂得舍棄，不能眉毛、胡子一把抓，要明確主攻方向，要把那些利于公司長遠發展、符合自身現實條件的項目當成重點來經營。要心無旁騖的朝著一個方向努力，不干自身能力所消化不了的事情。

　　狠抓內控力求管理升級，創新理念聚焦精細管理。聚焦內部管控，就是要把企業的主要精力投射到項目規范管理和提質增效這兩個方面來。今年以來，我們多次組織高層領導與相關部門負責人去行業內先進管理單位學習考察，尤其是北京的南通二建九公司與甘肅的八冶建設集團，我們進行了面對面的交流和施工現場考察，對標后感覺差距較大，感觸頗深!對于行業內的先進管理模式“項目模擬股份制”與“模擬子公司制”認識更為深刻。深知，企業一日不改革，生產力一天不釋放，企業很難得到大跨步的發展。

　　2017年，我們將借鑒江蘇南通二建關于項目模擬股份制的實施經驗，以工程項目為載體，以模擬股份制為紐帶，以項目超利分紅為激勵，在平鎮七標項目推進模擬股份制試點工作取得階段性成果的基礎上，在全公司所有新上項目全面推行“項目模擬股份制”管理模式。

　　在推行“項目模擬股份制”的同時，我們將持續強化項目專業化、集約化、精細化、標準化、信息化的“五化”管理理念。狠抓項目前期方案的集中策劃、勞務、材料、設備的集中管控，施工過程的全面成本預算管理工作，進一步壓降管理成本，通過扎實有效的過程管控，把最終成果落實到經濟效益上。為此，我們將進一步強化以下內控管理措施，進一步提升項目精細化管理水平。

　　(一)、高度重視項目前期策劃，從源頭上防控合同風險。

　　所有新上項目中標后(也可能在標前進行前期策劃，如EPC等特定項目)，公司第一時間派出由生產副總或總工程師帶隊的前期策劃領導小組與所屬項目管理團隊一起對項目施工方案和預算成本進行“雙預控”，確保施工方案最優，預算成本最低，從而也能有效防止合同外費用的發生。當然，對于特殊施工工藝或者技術含量較高的分部分項工程我們也將邀請企業或行業內領先專家進行方案研究和評審，確保技術經濟可行性。

　　(二)、建立公司集采平臺，有效降低采購成本。項目施工過程中，人材機等直接成本占整個工程造價的55%-70%以上，是項目成本控制的關鍵。公司只有在建立公平、公正、充分競爭的環境下，才能選取施工經驗豐富、價格合理的勞務隊伍(作業班組)，才能選取質量好、價格便宜的材料，才能選取效率高、成本低的設備。這就要求我們通過網上招標采購平臺，對分包商、材料供應商和設備供應商進行分類評價，對信譽好、實力強、價格合理的單位，經過評估合格后批準入庫，對于信譽差、實力差的單位，清理出庫。公司物資設備部可根據項目需求，集中或分散及時在平臺上公開招標，最終達到降低采購成本，提高工程質量的目的。

　　(三)、規范制式合同文本，堅持合同“二級評審”。2017年我們將在2016年的基礎上，繼續規范各類經濟合同，陸續出臺各類經濟合同范本，最后統一匯編成冊。與過去合同管理不同的是：一是合同條款增加了一些保護企業利益的細則，如合同文本中單設應對“營改增”政策的“發票出具條款”;二是公司經濟管理部將適時出臺《公司合同管理辦法》，屆時擬把公司各類合同納入經管、法規管轄范疇，以便更好防范合同風險;三是繼續堅持合同兩級評審，第一級評審的含義是公司二級單位或公司職能部門的初級評審，第二級評審的含義是公司代表法人對經過初級評審的合同進行再評審，絕不允許有個別部門繞開評審流程直接報總經理簽字蓋章。

　　(四)、細分合同預算成本，堅持月度經濟分析。項目部要在公司下達項目預算責任成本的基礎上進行二、三次責任成本分解，直至分解至各部門、拌合站，鋼筋加工廠、預制場、分包隊、作業班組等最小經濟核算單元;要每月對各單元的經濟運行情況進行一對一的分析比較，發現人、材、機、管理費等出現重大偏差的，要深入分析原因，采取強有力的對策措施，要切實保證項目預控目標的實現。項目部在職權范圍內，也可以圍繞降本增效為中心制定相應的管理辦法，充分調動全體參建人員的工作積極性、創造性，達到全員創效的目的。

　　(五)、“科學”制定節點目標，大力開展勞動競賽。 公司上下必須要強烈樹立“工期就是效益、工期就是市場”的理念。實踐證明：盈利的項目往往是工期大大節約的項目，反之，虧損的項目往往是工期嚴重滯后的項目。這一點，我相信大家都深有體會。所以，為了更好地實現項目超額利潤，各項目部務必在安排工期上要具有超前意識，要借助業主確定的階段性工期目標和獎勵措施，大力開展形式多樣的勞動競賽，狠抓項目綜合履約能力建設，爭做各戰線的排頭兵。對于個別項目不具備大干條件的，項目部要及時與業主溝通，主動去協調和創造大干條件，包括征地拆遷與資金籌措計劃，只要敢于去想和做，解決問題的辦法總比困難多。

　　(六)、深入現場指導施工，結對幫扶困難項目。公司機關有三項重要職能：服務、管理、監督。服務優于其他兩項職能，公司的首要職能就是服務。對于困難項目，尤其是業主屢次發函投訴的項目，公司將派出生產副總長期蹲守項目，幫扶項目解決問題直到問題消除。對于一般性的困難項目，則由區域經營分管領導結對項目進行幫扶解決。

　　(七)、推行勞務實名制管理，防范勞務用工風險。自去年公司推行《勞務用工實名制管理辦法》和杜絕合作掛靠項目以來，公司惡意討薪集體上訪事件明顯減少。今年公司將繼續從隊伍選擇、過程結算分析、工作考勤和工資代發四個方面加強對勞務隊伍的管理。一是勞務分包隊或作業班組由公司和項目共同集中采購擇優選用，必須堅持“先入庫，后競標”、“公開掛網招標”的競標程序，任何人都可以推薦優秀勞務隊伍，但任何人不能干涉項目正常招標工作，項目部有權按照正常招標程序最終確定中標人;二是對勞務隊或作業班組結算要納入項目部經濟運行分析，若出現偏差及時采取糾偏措施;嚴格項目部刷臉、刷卡、驗指紋或人工按日考勤及按月公示制度;堅持按支付節點統一由銀行代發工人工資制度，特殊情況下由項目部監督下現金予以發放。

　　樹立全過程大經營意識，持續發力“五次經營”。建筑行業全面進入微利年代由來已久，要想在“狼多肉少”的建筑市場，站位腳跟，分得一杯羹，必須要有“大成本、大經營”的管理意識。關于多次經營的概念，行業內有多種說法。我們的理解是：第一次經營就是施工前的投標經營、市場對接、標前策劃，項目的基礎利潤主要產生于該階段，這是市場部人員創造的利潤;第二次經營就是項目實施過程中的變更索賠工作,它所創造的效益就是二次經營利潤，經營的核心是設計變更、工期延誤等產生的索賠;第三次經營就是項目實施工程中的成本管理工作，它是實實在在體現項目管理水平和能力的一項工作，它所創造的利潤是項目超額利潤的組成部分;第四次經營就是竣工或通車后的追蹤經營，他包括決算和審計收益、清欠和兌現效益，直至項目債權債務歸零;第五次經營就是以現場為市場，實現滾動經營。即干好在建項目，贏得市場和業主社會信譽，進一步在當地拓展市場，實現與大業主的長期合作。“五次經營”是一個完美的閉環式經營鏈條。“一次經營”是前提和基礎。“二、三、四次經營”成果構成了項目的超額利潤，其中“第四次經營” 坐實了前三次的經營成果。“第五次經營”拓展了市場，同時創造了一次經營利潤。從整體上看，“五次經營”是相互促進、相互包容、不可或缺的統一體，他們共同創造了企業利潤。如何促進“五次經營”的深度融合，讓我們的經營質量產生質的飛躍，是我們每一位企業管理者都應該深度思考、身體力行的事情。

　　多措并舉建設人才梯隊，奮力作為打造狼性團隊。一位偉人說過，目標和任務確定以后，干部就是決定因素。干部和核心員工的強弱，決定著公司事業的興衰成敗。這幾年來，我們在人才隊伍建設和管理上，重用輕管，疏于培訓和教育，導致我們的人才梯隊建設不盡合理，個別崗位甚至出現斷層，工作上能獨當一面的業務骨干、中層管理人員愈來愈少。公司必須要盡快成立人力資源管理委員會，全面加強人才干部隊伍建設，加強業務培訓，通過績效考核與管理，把那些忠誠于企業的核心管理人員沉淀下來，提高他們的待遇與職位，與企業共同成長進步。華為老總任正非曾說過，發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。企業要發展，必須要具備狼的這三種特性。而我們缺少的恰恰就是這種精神。未來一年，我們要通過以下幾種方式加強人才隊伍建設和考核工作，逐步打造明泰工程的狼性團隊。一是每年要從高等院校、職業技術學院引進一定數量的專業技術管理型人才充實至公司基層，從基層一步步培養選拔實戰型人才到管理崗位，確保人才不斷鏈;二是由人力資源部制定人員培訓計劃進行針對性中短期業務培訓或公司“以會代培”提高業務人員的管理水平，確保業務水平不落后;三是從社會上公開選聘業務能力強、實操經驗豐富的專業技術人員充實至公司機關和基層一線;四是評價和選拔干部，要強調責任結果導向，看他創造的價值，看他的功勞而不是苦勞。要從成功的團隊、艱苦奮斗的團隊、基層的團隊考察和選拔干部;五是要在公司機關和基層項目部形成老中青結合、傳幫帶的用人機制，要保證公司文化得以傳承，新鮮力量得以補充;六是加強人才干部隊伍的考核整頓，要把那些沒有責任心、沒有干勁、沒有工作能力的人淘汰出局，反之，要把那些有使命感、有闖勁、有能力忠誠于企業的人用到關鍵崗位上來。

　　服務基層發揮引領作用，改變作風提高工作效率。2017年，公司經營發展的任務異常艱巨，歷年的任務虧空今年必須要補足補齊。特別是公司管控流程模式轉變后，項目對公司機關的管控能力和工作效率提出了更高的要求。機關強則企業興，企業興則員工強。作為企業的龍頭，機關要切實履行好服務、管理和監督職能，充分發揮各部門的職能作用，下大力加強自身建設，努力把機關建設成服務型、效率型、廉潔型機關。為此，一是加強對項目的過程監控。機關不僅要與總經理層加強溝通，及時落實和反饋信息，更重要的是要對下加強項目的過程監控，加強項目施工方案、合同簽訂、成本管控、工程單價、招標采購、物資設備管理、驗工計價、竣工結算和資金流向等重大事項的監管和指導。同時，要加強項目風險管理，避免因法律訴訟、群體事件、媒體曝光等給企業帶來嚴重信譽和效益損失。二是要進一步加強制度建設。過去一年來，公司出臺了林林總總的管理辦法，但隨著時間的推移和市場的變化，有些條款已經不合時宜，必須及時對制度進行修訂完善。制度出臺后，各級必須要以認真負責的態度抓好制度的執行，促進企業管理水平的提升;三是要持續不斷轉變工作作風，提高辦事效率。公司機關要增強服務基層意識，加強業務學習，優化工作流程，加快信息化建設步伐，提升決策水平，提高工作效率。