要準(zhǔn)確定性，調(diào)整優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順管理體制。優(yōu)化集團(tuán)管控模式。理順母子公司主體之間的利益關(guān)系。

用改革迎接春天

文/鮑 晶  二十一冶建設(shè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

　　對(duì)環(huán)境和形勢(shì)的分析研判

　　目前我國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)緩中趨穩(wěn)、穩(wěn)中向好、穩(wěn)中有進(jìn)的總體態(tài)勢(shì)。但是，在國家固定資產(chǎn)投資不斷減少的背景下，建筑業(yè)可以說已進(jìn)入“寒冬”，施工業(yè)務(wù)明顯萎縮，以施工為主業(yè)的企業(yè)都遇到了困難，眾多施工企業(yè)采取守勢(shì)，一邊收縮戰(zhàn)線，一邊等待行業(yè)回暖。同時(shí)，我們也看到國家和住房城鄉(xiāng)建設(shè)部對(duì)建筑業(yè)頂層設(shè)計(jì)系統(tǒng)重構(gòu)，為行業(yè)發(fā)展新生態(tài)的形成積蓄了力量，行業(yè)發(fā)展環(huán)境逐步好轉(zhuǎn);隨著新型城鎮(zhèn)化、“一帶一路”戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn)，公共交通、城市地下綜合管廊、海綿城市等基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)機(jī)遇凸顯，行業(yè)發(fā)展需求依然旺盛。因此，對(duì)施工企業(yè)而言，“十三五”期間，建筑業(yè)依然有快速發(fā)展的前景。據(jù)專家預(yù)測(cè)2017年中國建筑業(yè)增加值將達(dá)到52791億元，未來五年年均復(fù)合增長(zhǎng)率約為6.45%，2017年中國建筑業(yè)總產(chǎn)值將達(dá)到20.18萬億元，未來五年年均復(fù)合增長(zhǎng)率約為6.15%。2017年，公路、鐵路、市政等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場(chǎng)規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，國家要加快推動(dòng)海綿城市建設(shè)，抓好120個(gè)國家和省級(jí)試點(diǎn);新開工地下綜合管廊2000公里以上;PPP項(xiàng)目將迎來落地高峰期，預(yù)計(jì)落地規(guī)模約3.8萬億元。火電、水電、礦山、煤炭、水泥、平板玻璃、黑色鋼鐵和有色電解鋁等去產(chǎn)能的領(lǐng)域，也不是鐵板一塊，其改造和維保的需求恰恰正是我們穩(wěn)固拓展的市場(chǎng)。

　　對(duì)環(huán)境的分析和形勢(shì)的研判，為的是堅(jiān)定信心，明確前進(jìn)的方向和動(dòng)力。我們要搶抓機(jī)遇、順勢(shì)而為，不斷加強(qiáng)自身能力建設(shè)，向工程總承包、PPP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。只有采取與多數(shù)企業(yè)不一樣的策略，才能在未來競(jìng)爭(zhēng)中勝出。我們要把握趨勢(shì)，深化改革，通過改革創(chuàng)新，為今后發(fā)展積蓄新的動(dòng)力。深化改革不能跟風(fēng)、不能趕時(shí)髦，要堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)、實(shí)事求是的思想路線;堅(jiān)持“一企一策”的原則，堅(jiān)決不搞“一刀切”;要堅(jiān)持實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尊重歷史，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，著眼未來。一定要自身定位準(zhǔn)確，看清未來發(fā)展趨勢(shì)、明查市場(chǎng)環(huán)境，選準(zhǔn)突破方向，走適合自已生存和發(fā)展的獨(dú)特之路。

　　準(zhǔn)確定位和確定發(fā)展戰(zhàn)略

　　要根據(jù)國內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自身?xiàng)l件定位。目前，我國建筑業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展至飽和階段,產(chǎn)能過剩問題凸顯。宏觀層面的去產(chǎn)能由國家和地方政府調(diào)整,作為企業(yè)來講主要是調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級(jí)和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是以工程總承包企業(yè)為龍頭，以施工總承包和專業(yè)承包為施工組織者，以勞務(wù)分包為操作層的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。國外建筑業(yè)綜合型和專業(yè)型比例合理，而我國是施工總承包企業(yè)規(guī)模偏大、總量過剩、市場(chǎng)集中度低，特大型工程總承包、中小型專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展不足，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，導(dǎo)致眾多不同資質(zhì)承包商在低端市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，拉低行業(yè)利潤水平。我公司屬中間這一類，跟中小企業(yè)比占有一定優(yōu)勢(shì)，但跟央企比則顯弱小。因此，只有做專、做精、做強(qiáng)建筑施工主業(yè)，瞄準(zhǔn)專業(yè)化市場(chǎng)方向，提供差異化、特色化、前沿化的服務(wù)，打造專業(yè)品牌效應(yīng)，才能立于建筑企業(yè)之林，爭(zhēng)得一席生存之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)興旺、顧客滿意、職工幸福、為社會(huì)盡責(zé)的企業(yè)宗旨和使命。

　　我們的發(fā)展戰(zhàn)略是走資本運(yùn)作與建筑施工相結(jié)合的專業(yè)化之路，由建筑產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端邁進(jìn);由建筑承包商向建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)型;由傳統(tǒng)建筑業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)智能化領(lǐng)域滲透。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造精品工程，塑造誠信形象，實(shí)現(xiàn)知名優(yōu)勢(shì)企業(yè)目標(biāo)。支持性戰(zhàn)略是實(shí)施質(zhì)量興企戰(zhàn)略，把公司做成品牌;實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營戰(zhàn)略，形成區(qū)位優(yōu)勢(shì);實(shí)施市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額;實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，增強(qiáng)發(fā)展活力和動(dòng)力;實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展筑牢根基。總體目標(biāo)是把集團(tuán)公司建設(shè)成為國內(nèi)知名、具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑施工優(yōu)勢(shì)企業(yè)。

　　關(guān)于深化改革

　　首先要準(zhǔn)確定性，調(diào)整優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。在國資委自身定位準(zhǔn)確，由管人、管事、管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本的基礎(chǔ)上，嘗試多種形式組建企業(yè)集團(tuán)，并重新設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)，或由集團(tuán)公司內(nèi)部子公司和戰(zhàn)略投資者出資組建股份制企業(yè),減少國有股比例。第二要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順管理體制。規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，明確職務(wù)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、制定議事規(guī)則、完善運(yùn)作機(jī)制。用清單的形式細(xì)化總經(jīng)理要提交董事會(huì)決定或向董事會(huì)報(bào)告的重大決策、人事任免、重大項(xiàng)目、大額度資金運(yùn)作等報(bào)告事項(xiàng)，細(xì)化子、分公司應(yīng)向集團(tuán)公司報(bào)告、審批或備案的重大事項(xiàng)。搭建和優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu)，明確集團(tuán)公司總部職能，將管理重點(diǎn)放在項(xiàng)目上，減少管理層次,裁減冗員，提高管理實(shí)效;管理體制探索分權(quán)化的經(jīng)營管理模式，做到集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度，調(diào)動(dòng)起各級(jí)、各方面的智能和各司其職的敬業(yè)激情;運(yùn)行機(jī)制探索市場(chǎng)化的經(jīng)營管理模式，將分工協(xié)作變?yōu)槠跫s關(guān)系;改變部門工作重復(fù)設(shè)置的格局，簡(jiǎn)化專業(yè)分工，突出團(tuán)隊(duì)合作和綜合管理部門的協(xié)調(diào)能力，按照施工企業(yè)特點(diǎn)，劃分人、財(cái)、機(jī)、料、法、環(huán)，梳理業(yè)務(wù)流程或工作流，確定部門設(shè)置并對(duì)應(yīng)確定一級(jí)職能、二級(jí)職能、三級(jí)職能，明確劃分部門管理職責(zé)和崗位職責(zé),與一體化管理體系文件有機(jī)整合，按業(yè)務(wù)流程重建和修訂管理制度，包括公司章程、領(lǐng)導(dǎo)制度、組織管理制度等基本制度;各部門、各崗位的管理職責(zé)和崗位職責(zé)等責(zé)任制度;有關(guān)經(jīng)營、計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)、物資、人事、財(cái)務(wù)、后勤等職能部門的工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)等工作制度;公司內(nèi)部管理部門和工作人員在處理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中相互制約、相互聯(lián)系的規(guī)定、辦法條例、準(zhǔn)則等控制制度。第三，優(yōu)化集團(tuán)管控模式。按出資比例確定分紅或投資回報(bào)指標(biāo)，加強(qiáng)過程監(jiān)控，探討由集團(tuán)公司結(jié)算中心委派會(huì)計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和成本核算，制定子公司出現(xiàn)虧損對(duì)經(jīng)營者或負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)整問責(zé)的剛性制度，建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。第四，理順母子公司主體之間的利益關(guān)系。從機(jī)制上保證所有者(股東)的控制與利益，明確上下級(jí)決策主體之間各自的職責(zé)、權(quán)限范圍。防止經(jīng)營者和所有者利益的背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。通過建立一套既分權(quán)又能相互制衡的制度，解決在所有者(股東)和經(jīng)營者合二為一的情況下帶來的決策層與運(yùn)營層的職能混亂。建立母子公司管控體系。集團(tuán)公司設(shè)立經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃預(yù)算、陳述報(bào)告、績(jī)效考核、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、審計(jì)稽核等管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)各子、分公司的戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控。規(guī)范集團(tuán)公司對(duì)子、分公司經(jīng)營承包及目標(biāo)管理績(jī)效考核的合約設(shè)計(jì)，重新設(shè)計(jì)和修訂《子、分公司目標(biāo)管理責(zé)任書》和《內(nèi)部經(jīng)營承包合同》完善管控體系中激勵(lì)和約束政策，保障其遵循管控機(jī)制。

　　有時(shí)，我們也很糾結(jié)，時(shí)常疑惑我們?nèi)绻谝粋€(gè)錯(cuò)誤的前提下操作，恐怕永遠(yuǎn)無解!這也正是我們探索實(shí)踐的瓶頸和難點(diǎn)。因?yàn)椋笄疤岜緛砭湾e(cuò)了，所以我們?cè)谙逻吋m結(jié)不清。在國有企業(yè)搞股份制、搞混合所有制、在集團(tuán)公司內(nèi)部搞法人治理結(jié)構(gòu)即多級(jí)法人體制、在子公司搞“四自”即自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的幾個(gè)誤區(qū)。由此形成集團(tuán)內(nèi)部扭曲的利益主體格局，這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。盲目崇尚和過分依賴市場(chǎng)控制，付出過高的組織控制代價(jià)，導(dǎo)致組織資源破壞，最終會(huì)造成組織控制失效和市場(chǎng)控制失靈。公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立是希望在調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性的同時(shí)，約束經(jīng)營者背離所有者的行為。由經(jīng)營者直接持股只是一種激勵(lì)機(jī)制，各種激勵(lì)機(jī)制是公司治理的一個(gè)重要功能，但解決根本問題主要還是依靠組織控制和市場(chǎng)控制。魯班咨詢楊寶明博士預(yù)測(cè)建筑業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)必然是民營化，那么我們就應(yīng)該順勢(shì)而為，結(jié)合自身的實(shí)際，轉(zhuǎn)變觀念、打開思路、變換角度來思考問題。

　　最后，我們還是愿意與建筑業(yè)和施工企業(yè)界的朋友們共勉：即便是嚴(yán)冬，我們也要堅(jiān)信冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?一切事在人為，一切皆有可能，一切都在我們的努力奮斗之中!