全面預算升級企業管理

發布日期：2015-01-21來源：本站編輯：李香玉

[摘要]預算管理一直存在“柔性控制”和“剛性控制”問題，究竟全面預算管理怎樣行之有效的為企業決策提供支持？跨所有核心系統積累的數據在大數據時代又可以發揮怎樣的價值？

　　文/梁 歡

　　中國中鐵股份有限公司(以下簡稱“中國中鐵”)是集基建建設、勘察設計與咨詢服務、工程設備和零部件制造、房地產開發、鐵路和公路投資及運營、礦產資源開發、物資貿易等業務于一體的多功能、特大型企業集團，也是中國和亞洲最大的多功能綜合型建設集團。

　　公司現擁有46家二級公司，其中特大型施工企業16家，大型特大型勘察設計咨詢企業6家，大型工業制造和科研開發企業3家，以及多家國際業務、房地產開發、礦產資源開發、投資建設管理、信托投資公司;現有職工28萬余人，擁有高級專業技術職務人員11974 人。

　　復雜組織形態加深預算管理難題

　　多業態、多層級的特大型集團企業組織形態，以及旗下大型建筑施工企業一直存在的預算管理混亂，無源可查現象，導致成本控制難等問題，促使中國中鐵決定借助管理會計的應用熱點之一——全面預算，攜手浪潮實現預算管理有源頭，實現矛盾協調有組織的縱向與橫向管理結合的全面的管理組織體系。按責任部門對全面預算表單體系進行權限劃分，將各業務部門的職責固化、具體化，明確了各個部門的職責分工及協作關系，在橫向上將各層級業務部門參與的內容、職責進行明確，尤其是明確了業務預算為源頭的職責分工體系，由各個業務部門參與了具體的業務預算的體系管控;在縱向上健全了區域公司、項目公司的預算管理組織，在每個層級都建立了預算管理委員會及預算管理辦公室。

　　實際上，中國中鐵與浪潮的攜手合作緣來已久，從2006年起始于報表、核算方面的合作，至現在的全面預算管理，由于浪潮對中國中鐵系統部署及IT管理體系的充分了解，以及擁有諸多全面預算管理的成熟案例，促成了延續至今的中國中鐵全面預算管理系統的一體化建設。

　　全面預算集成各業務系統

　　全面預算管理不僅僅是一套系統的應用，而是一套體系的建設。所以管理體系咨詢就顯得尤為重要，對體系關鍵點的把控，可以使管理體系重新流程化，更新應用理念。

　　2012年，浪潮協助中國中鐵進行持續的管理體系規劃及咨詢，由于全面預算管理需要與財務、業務系統銜接，對綜合實力、產品拓展能力要求很高，這樣戰略合作的模式，不僅使人員契合度得到提高，而且定制化和深度合作也滿足管理體系的個性化要求。

　　以中國中鐵的骨干成員中國中鐵四局為例，“從2013年6月按照‘統一規劃、分步實施，試點先行、逐步推廣’的原則進行建設，共分為項目準備、進場培訓、需求確認、系統搭建、預算編制、預算控制、預算分析、預算考核、全面推廣等9個階段的工作。”浪潮通軟建筑事業部副總經理王宏濤介紹說。浪潮的建筑事業部對建筑行業提供行業專項服務，基于多年的行業經驗積累，對建筑行業的業務及管理模式非常熟悉，與中鐵四局一道完成了“建系統、便細則、促集成” 的三大項目目標。

　　首先，結合中鐵四局自身的管理需求及業務特點，在全面預算管理咨詢成果的基礎上，搭建全面預算管理信息集成平臺，建成覆蓋中鐵四局 “橫向到邊”(即覆蓋中鐵四局所屬分子公司、所有業態)、“縱向到底”(即“中鐵四局集團——三級及以下公司——基層項目部”)的預算編制、分析系統，同時實現試點業態(基建建設業態、房地產業態、其它業態等主要業態)的預算編制、分析、調整、控制、考核全流程的試點成功。第二，實現全面預算管理信息系統與中國中鐵財務管理系統、OA系統、網上報銷系統、資金結算系統的業務集成工作。第三，編寫《中鐵四局全面預算管理實施細則》，指導全局各級單位全面預算管理日常工作，同時也是中國中鐵基建業態全面預算管理的經驗沉淀

　　全面預算管理集成了幾乎所有業務及管理系統，涉及企業所有部門，由此面對的挑戰可見一斑。

　　以前每個部門根據自身需要獨立進行系統建設，部門管理為主，不存在跨部門流程銜接的問題。而全面預算需要串接所有部門，由此帶來了部門協調問題，數據標準、對接口徑是否一致都需要考慮。通過全面預算系統實施的推動，組織中鐵四局各部門對管理中用到的基礎數據進行統一標準，統一管理，如項目、工程量清單、材料機械、產品類型等，實現各業務部門之間的數據標準一致，為后續的分析決策、數據集成等奠定基礎，同時也避免各部門口徑不一致的問題。

　　談及如何解決部門協調難題，中國中鐵股份有限公司財務部副部長李靜在講話中指出：“只有業務、財務一體化才能稱之為全面預算，要實現跨部門流程銜接，業務、財務銜接口徑的一致，必須保證信息的有效溝通。為此，我們建立了‘周碰頭會、月度例會’制度，項目實施近一年來，累計召開了70余次碰頭會和例會，保證了信息的有效溝通，促進了項目的實施。”

　　“一開始也遇到一些阻力，而當全面預算在決策分析方面起到實際作用后，就會得到公司的全面支持，再通過研討會、優化會等途徑進一步完善。”王宏濤如是說。實際上，傳統央企的全面預算管理通常存在以報表編制的模式呈現，而這樣難以體現全面預算的價值。王宏濤對此經驗豐富：“所以我們重點先做分析，建立五十多個分析模型并且單獨列出分析主題，再通過分析進行預警，由此實現全面預算管理效用最大化。” 通過數據接口方式實現各業務系統在全面預算平臺上的信息共享，中鐵四局擁有了支撐全面預算的數據分析和管理決策。

　　李靜副部長在講話時表示：“以2014年1月實現的預算分析模塊為例，我們打造了BI(商務智能)分析辦公桌，提供包括關鍵指標分析的領導視窗、EVA(經濟附加值)分析等，并提供了專業分析展板，如經濟效益指標分析、資產負債指標分析等。” 通過與其他系統的集成進行定制化開發、改造，使BI真正為領導的決策分析提供支持，并且支持多種移動設備，真正使決策不受時間與空間限制。

　　全面預算體系建設升級企業管理

　　中國中鐵“全業態、全流程、從業務到財務”的全面預算管理管理體系，引導企業管理精細化、資源配置合理化、發展戰略具體化、經營風險最小化、公司價值最大化。

　　首先，全面預算管理強化了企業內部協同，促進了企業資源的合理配置和有效利用。全面預算自上而下、自下而上的多上多下的模式，使企業所有層級的管理者、關鍵業務人員都參與預算的編制，有效地提高了預算的準確性，增強了行動和決策與企業目標的和諧性，促進了企業資源的合理配置的合理化。

　　第二，預算管理與項目責任成本機制有效結合，強化公司對項目的管控力度。項目成本是建筑施工企業的管控重點。通過全面預算管理平臺，落實項目責任成本機制，公司可以在流程中控制和監督各項目執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小。

　　第三，全面預算管理信息化系統實現事前、事中、事后的自動預警，提升了企業經營風險預警的能力。通過做好長期規劃和短期預算，企業能對未來可能發生的各種情況的分析。同時，依托信息化系統的實時自動預警，讓企業各層級管理人員了解企業發展現狀，保證企業在變動的環境下也能夠實現戰略目標。

　　最后，全面預算管理平臺實現企業管理數據沉淀，為企業管理規劃、領導決策提供依據。通過信息化平臺，建立了一套從市場預測、計劃、定額等到業務預算的邏輯。通過多維預算分析模型、情景預測和沉淀的歷史數據，提前預測未來，并進行相應的規劃，真正為領導決策提供管理依據。全面預算管理為整個經營決策提供了模型預測，“建立了先算再干的體系，協調預算控制，不會再出現拍腦袋出決策的情況了。”李靜副部長在講話中指出，“以往指標業務的上傳下達，前后需要3個月時間，而戰略指標的詳細分解如果只靠員工或手動操作根本無法實現。后續數據匯總、綜合、抵消甚至需要半年。但是現在全面預算系統上線后，已經精簡到了20天左右，為企業決策提供有效的數據支撐。”

　　大數據分析支撐企業決策

　　現如今，企業步入企業互聯網時代，企業可以利用的數據不再只是沉淀的內部數據，更大的數據是外部互聯網數據，要實現數據的整合應用，就涉及到所有業務系統的集成以及數據挖掘工作。

　　就大數據在全面預算管理中的作用，王宏濤舉例說道：“整個預算的定額管理很重要，而這需要全行業的基數參考，通過大數據抽取行業數據，作為預算管理的基礎。這是大數據在全面預算中的一個重要應用，也是一個必要應用。”

　　大數據的積累需要時間，現在已經到了落地階段，在未來的三到五年時間中，大數據的作用會愈加明顯。

　　“以經濟運營分析報告的出具為例，已經從去年的20天加快到了3個小時，整個決策支持數據積累實現自動化、智能化”，李靜副部長在講話中表示， “未來的工作重點是要不斷地優化、深化全面預算系統，對全面預算配套的業務系統的優化和改造，繼續促進一體化建設，使全面管理真正成為中國中鐵管控、分析、決策支持的核心管理工具，全面提升企業核心競爭力。”

　　(作者單位：浪潮通用軟件有限公司)

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