企業管理科學著名定律

發布日期：2014-05-27來源：未知編輯：龔煒

[摘要]

　　木桶定律 “木桶定律”

　　一只木桶的盛水量取決于最短的那塊木板。 “木桶定律”告訴我們，要找出系統的短板(薄弱環節)并致力于補短(改善薄弱環節)。但另一方面，補短(改善系統薄弱環節)必須加大投入，是件費力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。無論是個人還是企業，要合理挖掘現有要素的潛能，就要在“用”上下功夫，揚長避短，充分發揮其長處，這或許比一味補短更為有效。正如日本的“經營之神”松下幸之助所說“用人不求全，用70分的人才就好。”就是說，用人貴在用其所長。

　　一只木桶，如果木板長度都合適，但互相之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。這說明了木板之間緊密程度的重要性。同樣，對一個組織來說，組織的績效不僅取決于每一個成員的能力，更取決于他們之間的合作程度，即團隊精神。 又如大家所熟悉的“田忌賽馬”的故事：田忌的三匹馬跟齊威王的三匹馬比賽，結果屢賽馬屢敗。大軍事家孫臏經過觀察發現，田忌的上等馬比齊威的中等馬好;田忌的中等馬比齊威的下等馬好。于是，孫臏建議田忌用自己的下等馬同齊威王的上等馬比賽;用自己的上等馬同齊威王的中等馬比賽;用自己的中等馬同齊威王的下等馬比賽。結果田忌三局兩勝，打破了屢賽屢敗的怪圈。這充分說明，系統的功能并不完全是由某部分決定的，各部分的組合與匹配有時更可以起到決定性的作用。

　　鯰魚效應 “鯰魚效應”

　　挪威人捕撈沙丁魚，運回碼頭時常有一些魚由于倉內憋悶而死。后來，他們把鯰魚放入魚槽。鯰魚是沙丁魚的天敵，由于天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拚命四處游動，激發了活力，空氣也流通了，結果沙丁魚被歡蹦亂跳地運進了漁港。 根據“鯰魚效應”，有意識地引入一些“鯰魚”式的人才，通過他們的挑戰性的工作來打破組織昔日地平靜，可以激活組織，大幅度地提高組織的績效。于是不少企業認為，只要引進人才，就可以實現“引進一個，帶動一片”的“鯰魚效應”。其實，這種認識是片面的。鯰魚效應要發揮其積極的作用，必須經過科學的評估與精心的安排。若不能將“鯰魚效應”放在整個人力資源開發系統中加以全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚負效應”，進而演變為“鯰魚”與“沙丁魚”、“鯰魚”與“鯰魚”的窩里斗。

　　仔細研究可以看出，“鯰魚效應”實現的前提是出現了員工普遍不思進取的現象。假如你所在部門的員工本來就有龍騰虎躍、銳意進取的氛圍，可是，你還要我行我素地堅持引進超量的“鯰魚”，便可能形成“能人扎堆”的現象，引發內訌的無休止的矛盾，致使組織的效率低下。

　　拿破侖曾經說過“獅子率領的羊的軍隊，要遠比羊率領的獅子軍隊作戰力強。”這句話一方面說明了首領的重要性，另一方面也說明了這樣一個道理：智慧和能力相當的人不能扎堆，能人扎堆對企業的發展未必有利。對一個企業來說，并非能人越多越好，而是適量就行。在企業里，帥才、將才的搭配一定要適當，否則往往會適得其反。

　　華盛頓合作定律 “華盛頓合作定律”(簡稱“華盛頓定律”)。

　　一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無寧日。 美國人喜歡把簡單的道理總結成定律，所以中國的“一個和尚挑水吃，兩個人和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的“三個和尚”的故事，到了美國就變成了“華盛頓定律”。當然，“華盛頓定律”不完全是中國“三個和尚”故事的翻版，其內涵更為豐富。 螃蟹的故事也能從另一方面，說明“華盛頓定律”中“三個人永無寧日”的現象。簍子中如果放一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的，因為只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最后沒有一只能夠出去。人與人也是這樣，因為人的合作不是靜止的，它更像方向各異的能量：互相推動時自然會事半功倍，相互牽制、抵觸時則會事倍功半。

　　仔細研究可以發現，“華盛頓定律”的存在必須有三個條件：一是責任分配不明確，導致員工職責不清;二是彼此缺乏溝通，沒有形成真正的團隊精神;三是團隊中有制造不和諧的人存在，影響團隊的戰斗力，使團隊“永無寧日”。

　　在企業中要警惕“華盛頓定律”的滋生蔓延，就要從制度上和機制上杜絕產生“華盛頓定律”的土壤和條件。首先，要建立明確的崗位責任制，對每一個員工都要有明確的分工，這樣就會使大家輕易地看到誰在敷衍了事，誰在互相推諉。對一個組織來說，必在進行詳細的任務設計，讓每個人都明確自己該干什么，從明確職責上遏制“華盛頓定律”的滋生。

　　其次，要加強團隊建設。人與人的合作是一個問題，如何合作則是另一個問題。要想形成真正的團隊，就要加強團隊建設，加強團隊內的溝通與交流，建立互相合作的團隊文化，在最大限度地發揮每個員工潛能的同時，盡量避免過多的內耗，使團隊產生最大的合力，從而避免“華盛頓定律”的滋生。

　　再次，對有意制造不和諧的人決不姑息遷就。企業里常會有一些人嫉妒別人的成就與杰出表現，并且天天想辦法加以排擠。如果企業對這種人熟視無睹，久而久之組織里就會只剩下一群相互牽制、毫無生產力的“螃蟹”。這樣一來，“華盛頓定律”的滋生和蔓延就不可避免了。

　　馬太效應 “馬太效應”

　　凡是有的，還要給他，使他富足;凡是沒有的，連他所有的也要奪去。 “馬太效應”來源于《新約.馬太福音》中的一個故事。古羅馬的一個國王遠行前根據每個仆人的才干，把一部分財產委托他們，希望他們學做生意。給第一個仆人5個干革命塔倫特(注：古羅馬貨幣單位)，給第二個仆人二個塔倫特，給第三個仆人1個塔倫特。國王回來后，第一個仆人報告說，他用五個塔倫特經商賺了5個塔倫特，國王很高興，于是就獎給予第一個仆人一些土地;第二個個人報告說，他用兩個塔倫特經商也賺了兩個塔倫特，于是，國王也獎給第二個仆人一些土地;第三個仆人報告說他怕錢丟失，便一直沒有拿來出，而是把錢埋在地下。面對第三個仆人，國王大怒，便命令將第三個仆人的那1個塔倫特賞給第一個仆人，并且說“凡是有的，還要給他，使他富有;凡是沒有的，就連他所有的也要奪過來”。這就形成了“貧者越貧、富者越富”的現象。20世紀60年代，美國著名社會學家羅伯特、莫頓首次將這種現象歸納為“馬太效應”。“馬太效應”在一定程度上反映了贏家通吃這樣一種普遍存在的社會現象。

　　對企業的發展而言，“馬太效應”則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在這個領域迅速做大做強。我們平常所說的“三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流企業賣標準”，就是這個道理。只有達到一流水平、一流規模，才能產生雇贏家通吃的效果。在這方面，微軟就是最好的贏家通吃的例子。當然，“馬太效應”不光是規模效應，還有領先效應、資源效應，聚集效應、光環效應、第一效應等。以第一效應為例，奧運會男女百米比賽，冠軍和亞軍一般相差百分之幾秒，可第一名和第二名得到的收入卻相差甚遠。例如籃壇巨人喬丹的收入與排名第10的隊員至少相差幾十倍，而他們的能力會相差幾十倍嗎?再如，誰都知道珠穆朗瑪峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名稱?其實，印度的喬戈里峰僅比珠穆朗瑪峰低237米，但因屈居第二，便函落得無人念及的地步。 但“馬太效應”也容易讓人走入誤區，認為規模越大越有優勢，于是便盲目擴大規模。“春都”因為迅速擴張而導致失敗的案例使人們認識到，對任何企業而言都存在使人們其最優規模，并非越大越好。企業規模的擴大要有一個循序漸進的過程，千萬不能急于求成。否則，后果是嚴重的。近幾十年來，一些企業迅速崛起、迅速擴展又迅速衰退敗，喝下了急擴大規模而釀就的苦酒，不能不令人深思。

　　蝴蝶效應 “蝴蝶效應”

　　一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克薩斯州引起一場龍卷風。 “蝴蝶效應”源于20世紀60年代初，當時美國麻省理工學院氣象學家愛德華洛倫茲在利用計算機進行天氣預報試驗時意外發現，只要輸入的資料存在微小的差異，計算結果就會出現極大的差別，真是“失之毫里，謬之千里”。1972年，愛德華.洛倫茲在一次學術報告會上將這種現象稱為“蝴蝶效應”。

　　“蝴蝶效應”產生的原因在于，蝴蝶翅膀的運動導致其身邊的空氣系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致天氣系統的極大變化。 “蝴碟效應”說明：事物發展的結果，對初始條件具有極敏感的依賴性;初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。還有一首外國民謠對“蝴蝶效應”做出了更形象的說明。該民謠說：“壞了一個釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬;折了一匹戰馬，傷了一個騎士;傷了一個騎士，輸了一場戰爭;輸了一場戰爭，亡了一個國家。”馬蹄鐵上的釘子是否損壞，本是微不足道的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國的存亡。它提醒我們：一些看似極微小的事情都有可能造成非常嚴重的后果，因此，在任何事情上都應該做到防微杜漸。 但在實際生活中，如果不能正確運用“蝴蝶效應“，也會帶來非常明顯的負面效應。對企業職工來說，如果把工作質量肯定不會有益處。從學術觀點來說，“蝴蝶效應”僅在非線性系統作用，對社會同樣是一場災難。事實上，正是因為有“蝴蝶效應”的存在，無數科學家在預測中才想盡一切辦法來避免它的負作用，提高預測的準確性。這些對科學家技術的發展，具有巨大的推動作用。

　　80/20定律 “80/20定律

　　20%的人擁有80%的財富，80%的人收入來自20%的產品，80%的利潤來自20%的顧客。 “80/20定律”，源于1897年意大利經濟學家帕累托觀察英國人的財富和收益模式所得到的結果。80/20定律又稱帕累托定律、帕累托法則、80/20法則、二八法則、最省力法則、不平衡原則等到。這個定律在當時并未引起較大的反響，直到20世紀50年代以后，經哈佛大學語言學教授吉普夫和著名質量管理大師朱蘭的引介，才引起世界性的轟動。 帕累托從研究中歸納出這樣一個結論：如果20%的人擁有80%的財富，那么可以預測，10%的人將擁有65%的財富;而5%的人將擁有50%的財富。這個結論，已被美國、德國、日本、英國、法國等發達國家所證實。

　　根據“80/20定律”可以推論，在公司中20%的客戶給公司創造80%的利潤，20%的員工給公司創造了80%的財富。所以，20%的顧客和員工是公司成敗的“關鍵人物”，因而，公司要把注意力集中在20%的客戶和員工身上。 從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對占職工總數20%的業務骨干的管理上，抓企業發展的骨干力量，再以這20%的少數帶動占80%的多數，以提高企業效率。

　　但問題是怎樣來識別這20%與80%呢?而且，20%與80%往往并不是絕對不變的。現在的小客戶可能是將來的大客戶;現在對公司經營貢獻不大的員工，將來可能是公司的功臣。因此，公司要力求讓所有的顧客滿意，給所有的員工以平等到的機會。只有這樣，才能抓住重要的20%，又從“并不重要”的80%中挖掘潛在的重要顧客與員工。“80/20定律”的運用不當，往往是由于以一種靜態的眼光看問題，看不到一些因素之間的轉化關系。我們應該充分注意到20%與80%之間轉化的可能性，促進發揮“80/20定律”的積極作用。

　　路徑依賴效應 “路徑依賴”效應

　　一旦人們做了某種選擇，慣性的力量便會使這一選擇不斷自我強化和鎖定，讓你輕易走不出來。 “路徑依賴”效應最經典的例子是：現代鐵路兩條鐵軌之間的寬度標準是1.435米，為什么采用這一標準呢?原來，早期鐵路是由制造電車的人按電車的輪距設計的，電車輪距又是根據英國馬車的輪距設計的，而英國馬車的輪距是從古羅馬那里來的，古羅馬馬車的車距則是根據兩匹馬屁股的寬度來決定的。也就是說古羅馬兩匹馬的屁股最終決定了現代鐵路鐵軌之間的寬度。

　　猴子吃香蕉的故事，則說明了“路徑依賴”效應的自我強化與鎖定：將5只猴子放在一個籠子里，并在中間吊一串香蕉。只要有猴子伸出上肢去拿香蕉，就用高壓力槍教訓所有的猴子，直到沒有一只猴子再敢動手。 然后，用一只新猴子替換籠子里的一只猴子，新來的猴子由于不知道這里的“規矩”，便伸出上肢去拿香蕉，結果觸怒了原來籠子里的4只猴子。于是，它們替人執行懲罰任務，把新的猴子暴打一頓，直到它服從這里的“規矩”為止。 試驗人員如此不斷地將最初經歷過高壓水槍懲罰過的猴子換出來，最后籠子里的猴子全是新的，但也沒有一只再敢去碰香蕉。 “路徑依賴”效應被美國的道格拉斯諾思總結出來后，人們將其廣泛用在選擇和習慣的各個方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會受到“路徑依賴”的可怕影響，人們過去做出的選擇，決定了他們現在可能做出的選擇。沿著既定的路徑，不管是政治、經濟方面的瞠是個人的選擇，都可能進入良性循環的軌道并迅速強化，也可能沿著原來錯誤的路徑往下滑，直到被“鎖定”在某種無效率的狀態下而導致停滯。 對組織來說，一種制度形成以后，會形成很強的慣性，這種慣性就是制度執行者對現存路徑的強烈要求。他們力求鞏固現在的制度，阻礙選擇新的路徑，哪怕新的路徑更有效率。

　　在現實中，“路徑依賴”效應并不會百分之百地發生，它只是告訴人們：一旦踏上某條道路，再重新選擇就很難，因為重新選擇的成本不菲。無論是組織還是個人，路徑選擇之后無論實施多長的時間，都會付出成本，而且實施的時間越長，成本就越大，再選擇其他路徑，以前的成本就可能會變得一文不值。這無論對任何組織或個人，都是一筆不小的損失，也是選擇新路徑時要考慮的經濟因素。不可否認，“路徑依賴”效應的發生有時會給我們的政治、經濟生活帶來副作用，但我們也要學會將“路徑依賴”效應在技術領域中加以充分運用。 在技術創新活動中，要憑借領先的技術優勢，降低成本，實現規模效益，迫使同行學習你的技術，引進你的技術，從而產生協同效應，促使技術在行業中流行，實現自我強化的良性循環。否則，如果技術創新時的技術進入市場太晚，就不會有追隨者，技術也很難流行，并且會由此進入惡性循環，直到進入“鎖定”的狀態。 在技術創新活動中，如果懂得核心技術創新，利用“路徑依賴”效應，充分采用成熟技術，就會大大節約技術創新成本，縮短技術創新的周期，從而將技術創新成時進入市場的時間大大提前。

　　破窗效應 “破窗效應”

　　如果有人打破一棟建筑物上的一塊玻璃，又沒有及時進行修復，別人就可能受到某種暗示性的縱容，去打破更多的玻璃。 “破窗效應”是美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林根據“破窗”實驗提出來的。他們認為，被打破玻璃的窗戶如果不及時修復，就會給人一種無序的感覺，而在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生和蔓延。“破窗效應”更多地是從犯罪心理去思考地問題，但不管把“破窗效應”應用有什么領域，角度雖不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修復“第一扇被打碎玻璃的窗戶”，以免給人造成一種無序的感覺。

　　在現實生活中，環境的暗示和誘導作用可以說無處不在。例如，在窗明幾凈、環境優美的場所，沒有人會大聲喧嘩、亂吐痰或亂扔垃圾;相反，如果環境臟亂不堪，則時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。在公交車站，如果大家都進然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷目光而貿然插隊吧。與此相反，倘車輛尚未停穩，心急的人們便你推我擁、爭先恐后，后來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環境好，不文明之舉就會有所收斂;環境不好，文明行動則會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關系。 法國去年巴黎郊區10月末發生的騷亂，連續半個多月波及到許多大中城市，后來又有波及到歐洲其他國家的趨勢，可以說，就是“破窗效應”的具體體現。“破窗效應”在社會管理中的作用是顯而易見的，在企業管理中也有重要的借鑒意義。

　　目前，企業推進的6S管理，目的就是讓工作場所變得整齊清潔，工作環境變得舒適優致，使企業成員都養成做事耐心、細致的好習慣。 企業管理必須嚴格執行規章制度，防止“破窗效應”的發生。尤其是對一些看似微小，但對企業影響面廣、影響深遠的“小過錯”，千萬不能姑息、容忍，一定要“小題大做“地去處理，及時修復“第一扇被打碎玻璃的窗戶”，防止“千里之堤，潰于蟻穴”。對居民樓來說，“破窗效應”遠非如此簡單：第一扇被打碎玻璃的可能是產品質量出了問題;銷售渠道管理失控;資金流動不暢等。防止企業中最先破碎或可能破碎的玻璃窗，企業不但要苦練內功，還要建立相應的危機處理機制。這樣，一方面可以減少危機發生的頻率，另一方面則可以在危機發生時，集中力量控制局面。

　　仔細研究便不難發現，“破窗效應”也有明顯的缺陷，它夸大了環境對人的影響作用。事實上，有的企業環境建設搞得很出色，但內部管理混亂，企業不景氣，“金玉其外，敗絮其中”，這樣的例子在國內并不鮮見。要提高整個社會的文明程度，環境建設只是其中的一個方面，重要的是提高人的綜合素質，整個社會文明程度的提高才能成為有源之水，有本之木。

　　酒與污水定律

　　酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。 部門有這樣的人，之前差點把所有花瓶都打了，還好，及時把這頭驢子栓起來才防止了損失的進一步擴大。對于這個理論，作管理，要及時的發現身邊誰是這頭搞破壞的驢子。找到這頭驢子之后的措施倒是簡單得多了。

　　從經濟學的角度看，企業就是個人的集合體，企業的整體效率取決于其內部每個人的行為，這就要求這個集合體內的每個人都能發揮最大效能，以保持團隊的整體步調一致，動作協調。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業的奮進之帆。由汪巖編著的《酒和污水定律》，借鑒了國內外的成功經驗，把一個最樸素的道理上升到理性的高度，圍繞著組織一個高效團隊的核心，作了淺顯的解釋和深入的探討，為企業管理者提供了極有價值的建議。現代企業管理的一項帶有根本性的任務，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力的“污水”，使合格者的力量指向同一目標，這就是人才的運作。

　　在企業中，總難免會有污水，而污水又總會給企業帶來各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業管理者要掌握酒與污水的沖突與協調的技巧。酒和污水在一個組織中也存在著相互博弈的過程。發現人才、善用人才，在人才大戰中占得先機，是精明的企業管理者引領企業走向成功的重要砝碼，而有效運用酒和污水定律，則是組織一個高效團隊的最佳途徑。 結束語 任何管理定律都有其產生的背景和條件，都有這樣或那樣的缺陷與不足，但只要我們在經營管理的應用時注意揚長避短，就一定能取得事半功倍的效果。

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