對標管理的實踐準則

發布日期：2014-12-12來源：編輯：龔煒

[摘要]標桿學習可以是局部的，也可以是整體的，可以是行業內的，也可以是行業外的。

　　對標管理的意義何在

　　對標管理過程中企業要尋求有效的標桿，結合企業自身的發展狀況進行分析，從而在管理方式和管理手段上予以改進，提升自己的管理水平。可以說，這種管理方式對于企業的管理來說具有重要意義和重要的影響。

　　通過科學有效的對標管理，幫助企業確定相關的戰略規劃和具體的目標計劃。對標管理作為一種對比分析的管理模式，它可以通過對行業內的成功標準分析，從而為企業未來戰略的制定和具體發展目標的規劃作出指導，可以在企業進行戰略規劃和具體管理中作為有效依據，使得企業的管理更加具有針對性和可比性。

　　明確管理目標，有效的激發員工的積極性。對標管理是一種宏觀和具體的分析比較，在這種比較中，我們既可以認識到相關的差距，與此同時也可以在具體的管理活動中明確管理的目標和發展的方向，進而通過具體目標的設定，對員工進行教育，使得他們朝著正確的方向和科學的標準進發，取得提升并進行自我完善。

　　為企業的管理提供可比性或者是重要的參考數據。進行對標管理必然的要收集大量的數據，以此來進行分析，不僅是對外部企業的信息收集和分析，同時也有本公司的相關信息，通過這些收集的信息數據，一來可以明確行業內的發展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態，這樣一來也就為整個企業的管理提供了科學的數據信息，來科學的管理。

　　提供更加有針對性的管理思路和方法。對標管理除了一種對比尋找差距的作用之外，他還為企業的發展提供了一種管理思路和發展觀，也就是說對比管理的理念是具有廣泛的意義的，它不僅可以在企業與企業之間進行有效應用，在企業管理的過程中也可以進行應用。

　　優化管理過程，提高管理效率。對標管理可以為企業的管理提出建立，通過模型分析和數據比較，進而制定出相應的管理政策，在人員結構的安排上、在工作流程的設計上以及管理考核監督上都可以通過對比尋求改進和調整，從而實現最優化的管理，提高管理工作的效率。

　　對標管理的幾種方式

　　內部對標。在公司內部的部門或分公司、子公司等之間進行對標管理。比如各個項目部之間，在人員配置，日常工作、管理效果、經濟效益等等方面，具有很高的可比性。通過比較這些項目，有助于找出自身管理的差距，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，缺點是易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。一些公司開展的“樹模范，立標桿，開展勞動競賽，優秀項目部評選”等活動，就屬于這個層面的對標管理活動。

　　競爭性對標。就是與自己行業內的競爭對手對標。競爭對手與我們有著幾乎完全相同的市場。這些對手在許多方面有值得我們學習的地方，有些成功經驗能夠拿來直接學習，比我們摸石頭過河去改善管理效率提高更快，尤其是要學習行業內的領頭羊。與這些競爭對手對標能夠得到最直接的結果，通過收集的信息數據，一來可以明確行業內的發展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態，為改善企業的管理提供科學依據。但不足是競爭對手一般不愿透露成功管理的信息。只有研究分析那些先進企業的各方面的數據、管理方法及手段，企業文化，才能確保我們有針對性地比學趕超。

　　行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。因此，學習國際先進公司的經驗、是我們開展此類對標的主要手段。

　　與通用標準對標，也即與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。此類對標主要包括與國際標準對標或與通用的企業管理標準對標。相比而言，這種方法實施最困難。但同時也是最需要做的，最基礎的對標工作。經過多年的發展，國際標準化組織陸續發布了和企業管理有關的大量國際標準，這些標準，是世界先進管理思想和經驗的精華所在，是凝聚著世界著名企業的百年管理經驗的精華所在，也是現代企業的通用標準，入門標準。將國際標準化組織發布的一系列通用的標準，作為一個工作程序，納入我們現有的質量管理體系，就是我們用此種方式對標的首選方法了。

　　對標管理的基本原則

　　堅持重點對標和全面對標相結合。著力圍繞企業改革發展的重點環節和關鍵因素開展對標,在以解決突出問題和薄弱環節為重點,扎實開展短板消缺和瓶頸突破的同時,集團公司和分公司、子公司要將對標管理覆蓋到企業管理的各個領域,帶動企業管理水平的全面提升。

　　堅持結果對標和過程對標相結合。既要在體現經營結果的績效指標上與先進企業對標,更要深入分析造成經營結果差距的各種因素,詳細了解標桿企業的經驗做法,結合實際制定具體改進措施,提高對標管理的針對性、有效性。

　　堅持外部對標與內部對標相結合。按照先內后外、先易后難的方式和途徑對標,先在集團內部分子公司、項目部之間對標;在此基礎上,再與國內同行一流企業對標。目的是既要在集團內部選樹標桿,也要在集團外部選定作為學習趕超的標桿企業,逐步建立外部對標與內部對標共同推進的對標管理機制,真正達到趕超先進企業的目的。

　　堅持學習和創新相結合。把對標管理作為深化企業管理的持續改進過程,建立動態比較模式,不斷更新對標企業及對標指標,確保標桿的先進性。同時,注重在學習、借鑒的基礎上不斷創新。

　　對標管理中應遵循的準則

　　選對標桿。企業實施標桿管理，首先要確定學習的內容(標桿項目)和學習的對象(標桿企業)，并確定實施標桿管理需要達到什么樣的目標(標桿目標)。對企業來說，標桿就是企業學習的榜樣，爭先趕超是企業發展永恒的主題。對于同行中排名赫赫有名的競爭對手，很自然地就成為企業努力學習的標桿。

　　在選擇標桿企業時，按照學以致用的要求，要考慮標桿企業的行業、規模與本企業恰當匹配。俗話說：“知己知彼，百戰不殆”，在選擇和學習標桿企業之前，盡量了解待選企業的基本情況，是一件十分重要的工作。

　　標桿學習可以是局部的，也可以是整體的，可以是行業內的，也可以是行業外的。整體的難點是沒有哪一個企業在各方面都優秀，局部的是找出在某個領域優秀的企業作為單項標桿，兼收并蓄，博采眾長。總之，要根據對標目標確定標桿選擇的方向。

　　本土化思路。由于市場地位、市場環境的不同、競爭態勢的差異，有些企業可能很強，但并不一定適合做你的標桿，或者不是你現在的標桿。所以一定要結合企業自身的實際情況、所處市場環境情況有所選擇。切不可拿來照搬，或離開市場環境進行片面模仿。選擇標桿企業要考慮很多方面，總體來說要遵循兩個標準：第一，定量的標準。即關鍵對標指標和業績指標;第二，定性的標準。比如：聲譽和形象、企業文化特點、管理等特點;設備、所處地域、工藝流程、規模等的可比性;還有以往的合作與聯系等。

　　傳承創新，與時俱進。當然，學習借鑒會讓我們成功，但并不是邯鄲學步，也不是拿來主義，一味的模仿必將導致失敗。單純為趕超先進而繼續推行標桿管理，則會陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。對標不僅是學習，是在學習過程中學長補短，學而知不足，知不足而后進。在傳承與創新的過程中，要注意以下幾點：一是經過比對分析，充分了解企業自身的優勢和劣勢，選擇合適的目標，從而有針對性的取長補短;二是根據在對標管理實施過程中的效果，結合自身的收獲及不足，隨時調整管理戰略;三是對于企業內部執行的突出的部門，也可實行企業內部向優秀團隊對標;四是在“模仿”和“顛覆”中找到適合自己的方式實現企業的成長。

　　堅持動態調整的原則。把對標管理作為持續改進的過程，建立動態比較模式，根據實際情況動態調整對標企業及對標指標，確保標桿的先進性。同時，注重在學習借鑒的基礎上不斷創新，融合不同標桿企業做法，取其精華，博采眾長，形成自己獨特優勢，實現創新和超越。動態性原則是指企業要用發展變化的觀點開展對標管理，在動態變化中把握企業工藝、管理等方面的內在聯系，并不斷進行逐步修正。

　　對標體系建設。要找準對標的對象,也就是與誰對標。“與誰對標”包括兩套對標體系,一是與行業標準對標;二是與標桿企業對標。比如,公司在對標管理中,要與行業內知名企業對標;區域(專業)公司與所在地區同類最優企業對標;基層企業與區域、全國同類最優企業對標;領導干部按照同級同質企業的同類崗位開展業績對標。相反,有些企業盲目選擇標桿,沒有分析清楚企業需要優化的地方,提出的方案不具備操作性,使企業發展走了彎路。要明確對什么標,也就是設定各項對標的關鍵指標,并將其細化到可執行的層面。標準的制定要遵循可比性、層次性、動態性、挑戰性和可實現性相結合的原則。所謂可比性原則是指對標管理評價指標體系中所選用的指標應具有一定的可比性，可在不同企業或同行業之間進行比較;層次性原則是指開展對標管理需層次分明，先找準自己的位置，然后根據指標的系統平均水平、行業平均水平、行業先進水平進行階梯性攀升。

　　挑戰性和可實現性原則。對標指標的選取與參照不應僅局限于現有管理經驗和水平，還應關注其潛在的能力，隨著社會的進步和工藝及管理水平的提升，應追求對標管理中的好上更好、高中更高，但所選的標準必須科學合理，企業經過努力可以達到，過高的指標會挫傷企業的積極性。(作者：河南省建設集團有限公司總經理 羅建中)

【相關閱讀】

• 爭先高端 筑夢天下 ——“中國建筑領跑者”中建三局
• 管理住風險，經營好富貴——上海浦東路橋建設股份有限
• 從市場化和人性化的本質入手—江蘇南通二建集團模擬股
• 住宅全裝修市場引領者——龍信建設經營經驗分享
• 山西太行集團在京與四家企業對標交流
• 市場細分創佳績 ——東易日盛研究