構建共贏的“阿米巴”組織

發布日期：2014-11-25來源：編輯：龔煒

[摘要]要想延長產品的生命周期，必須要將企業與軟件商傳統的供求關系轉變為構建“阿米巴”組織的新型商業模式，通過構建共同的自適應的利益體，實現雙方的共贏。

　　對施工企業實施信息化的幾點建議

　　了解企業上信息化的真正目的。是出于企業管理需求?還是出于特級資質考核要求?還是沒有明確目的的跟風行為?建議重點考慮企業管理的需求，同時兼顧企業資質升級需要。如果僅是應付資質升級或跟風行為，則實施的信息化必定是“短命的” 。

　　詳細調查企業現狀。是否有明晰的企業管理組織機構、制度及有效的執行?企業管理處于“規范化—標準化—流程化—表單化”的哪個階段?各類基礎管理工作是否健全?實施信息化的前提是企業有較為規范的管理，只有這樣，才能更好地發揮信息化現代手段的優勢，更好地提升企業管理。

　　一把手的決心如何。信息化是“一把手”工程，是一項隨著企業的發展“只有開始，沒有結束”的工程，需要隨著企業的規模而不斷完善、不斷改進的。這里的“一把手”既包括企業的負責人，也包括各級(包括部門、分子公司、項目部)的負責人。其中，企業負責人的決心、帶動作用和工作的穩定是至關重要的。

　　開展前需做好的準備工作。一是派人深入到成功企業進行信息交流、學習信息化工作過程和內容。凡事“預則立，不預則廢”。信息化的投資動輒百萬，只有在實施前做好深入的調查研究，比較論證，才能在實施過程中事半功倍，實現有效益的企業信息化建設。二是選取具有經驗的人員作為企業信息化實施顧問。對于多對數企業而言，實施信息化都是一件新鮮事物，企業內部很少會有現成的人才進行前期的策劃、定向和把關。此時，引進豐富經驗的顧問人員是很有必要的。可通過同行業調查、了解、推薦等方式，尋找經驗豐富的顧問人員，起到前期“引路人”的作用，幫助企業盡快走入信息化實施之路。

　　制定《企業信息化建設規劃》。能夠為企業實施信息化工作指明方向，避免盲目。但要把握實施過程中的靈活性，可根據情況適當調整。

　　內部的經營管理資料、流程、需求調研。信息化的有效實施，是建立在各項基礎資料調研的基礎上的。為此，需要認真調查、梳理企業現有的經營管理資料、流程，并明確業務交叉、人員分工等，準確提出系統建設需求。在梳理資料時，可通過“從后往前”(即結果導向)的倒敘方式逐步梳理。

　　組織機構的設立和人選的確定。企業信息化的重點是管理問題，信息系統的本質是提升管理的工具，這就決定了信息化要與企業管理相輔相成，互為依托;而戰略是企業發展的方向和目標，管理與信息化均是為戰略服務。為此，主管部門職能要根據企業的具體情況，確定包括的主要內容，形成獨立管理系統的閉合，減少溝通交易成本，才能更加便利地開展工作，規范管理。沈陽市政集團信息化部門設置經歷如圖1所示。

　　信息化部門的設置是隨著企業的發展戰略而逐步提升的，從最初的分口管理，到根據推進需求而進行的專業化管理，再到現在的將戰略、人力資源、行政管理、標準化等進行整合的封閉管理體系，其重要程度也在逐步提升，即部門設置隨戰略而變。

　　建議根據企業發展階段，將總公司信息化部門定位為“標準化+信息化”或“戰略+標準化+信息化”等組合，分子公司則根據企業規模確定是否設立專門機構。除主管部門需要專職人員外，其他人員可根據情況采取兼職方式。

　　主管信息化建設的人員應以管理型人員為主，要了解企業的經營管理、項目管理等，具有較強的協調能力和耐力;信息化工作小組則要包括各個業務口的精英人員，可通過柔性的工作小組協調各方面工作;主管部門內需要包括軟硬件等方面的技術人才，以搭建合理的人才團隊。

　　實施過程中的注意事項。在選型環節。一是要看到現有系統的實際應用效果，憑事實說話。一般在選型時都會有軟件商上門演示，但從企業的角度要重點看擬選擇信息系統的實際成效，不要在簡單的演示后就下定論;可多比較幾家，最后通過招標方式確定;可先上OA辦公系統，讓工作人員適應信息化辦公方式，然后再逐步增加其他信息系統。

　　二是要兼顧信息系統間的集成，要著眼長遠。不同的信息系統會因為軟件本身架構、數據庫的差異、廠商之間的既往關系等在業務集成時出現各種矛盾，使數據整合難以進行，陷于信息化升級瓶頸。為此，在初期選型時要考慮日后的集成問題，以未雨綢繆，防患于未然。

　　三是應注重產品的可拓展性，有活力才能長久。一些信息系統是可定制、可拓展的，即可根據企業的管理特點，靈活地進行調整和功能擴充，以滿足企業發展和管理的變化。在選型時，要兼顧這方面的因素，以保證系統生命的持久和投資的回報。

　　在簽合同環節。建議首付款比例不宜過高，適當延長試點項目的推廣時間，試點項目可多選取幾個具有代表性的工程或工作。如條件允許，對于實力較強的企業，可協調軟件商墊資的方式開展前期的工作，分階段驗收，以規避風險，降低資金成本。

　　在實施環節。一是以我為主，采取漸進方式，小步快走。即在實施過程中，應以企業為主導，從實際的管理工作出發，不可脫離實際，被軟件商牽著鼻子走。要根據企業情況，逐步改進，不可操之過急。

　　二是在系統規劃下，先推進專項職能后進行業務集成，連點成線。即在統一平臺下，先將各個獨立的業務逐步完善，待功能滿足日常需要后，再進一步進行業務模塊之間的集成和整合。

　　三是注意編碼的重要性。可參考行業、企業的資料，對信息系統中人員、設備、組織機構等各類基礎資源要素進行編碼。

　　推進方式。與軟件公司聯合，定期調度、跟蹤考核;加強培訓、現場推進;工作方式的逐步轉變，限期將原有的紙質辦公向“無紙化”辦公過渡;從下往上搭基礎，從上往下推實施。

　　對企業與軟件商的共同建議——努力構建“阿米巴”組織

　　“阿米巴”組織是一種自適應結構，能夠根據外界環境調整自身，適應變化。阿米巴經營模式，就是指通過小集體的獨立核算，實現全體員工參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理體系。如何共同創造這種具有自身活力的“阿米巴”組織，正是需要企業與軟件商共同關注的焦點。

　　企業與軟件商傳統的供求關系下的困境。對于軟件商而言，其產品在各家企業的應用，就如同一個個微型組織，與“阿米巴”組織不同的是，軟件商與用戶(企業)間是產品提供與服務關系，不具備自主經營能力，難以產生持久的活力與雙方獲利的經濟效益。這種關系產生于客戶需求簽訂的合同，終止于產品生命周期的末端。軟件產品的生命周期又往往受制于廠商的更新換代或維護、升級不及時、難以滿足客戶獨特需求等原因，經常出現“夭折、短壽”等現象。

　　同時，企業方在使用軟件時，在固定模塊與功能的情況下，往往根據實際情況會有更多的管理需求。如公司在內部管理上，對檔案管理、證件管理、工作“清單化+流程化+表單化+項目化”、績效考核系統等方面，均形成了較為標準的管理模式，但OA系統本身功能又難以支撐，不能有效的將管理與信息系統集成，如想深入拓展OA功能又受到軟件企業開發費用的限制。這種現狀即制約了企業管理升級的步伐，又使軟件產品處于固步自封的狀態，加速了產品的淘汰。

　　構建“阿米巴”組織——企業與軟件商的共贏平臺。要想延長產品的生命周期，必須要將企業與軟件商傳統的供求關系轉變為構建“阿米巴”組織的新型商業模式，通過構建共同的自適應的利益體,實現雙方的共贏。

　　表1 “阿米巴”組織構建方式

　　結合實現“阿米巴”模式的條件，構建“阿米巴”組織的方式如表1所示。通過該方式的構建及不斷的探索，企業與軟件商將能夠通過構建“阿米巴”組織建立新的模式，實現共贏。

　　(作者：沈陽市政集團有限公司 呂曉光)

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