區域化的整合之道

發布日期：2014-10-22來源：編輯：龔煒

[摘要]● 變游擊戰為陣地戰，實現本土化經營； ● 變盲目作戰為打有準備之仗，實行理性化經營； ● 變單兵作戰為團隊作戰，實現集團化經營； ● 變“刮金式”經營為“貼金式”經營，實現品牌化經營。

　　2003年以來，中建五局按照“區域化經營、專業化發展、精細化管理”的“三化”方針，9年時間在企業內部持續推動了20次大的資源整合，其中11次區域化整合，9次專業化重組，在工程局層面基本解決了“同城競爭”“同質競爭”的問題，構建了五大戰略市場、三大重要市場、一個海外市場的“5+3+1”的區域市場布局，走出了一條區域經營的新路子。

　　“四個轉變”的區域經營思路

　　2003年前的五局，曾經一度深陷困境。2001年國家審計署對中建五局的審計報告記載：“該企業資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱。由于長期欠付工資和醫療費，職工生活困難,迫于無奈,部分職工自謀生路,有的只好養雞、養豬，甚至到附近菜場撿菜葉為生……”究其困難原因，其中很重要的一個方面就是，區域經營“散、亂、小、差”，“紅旗插遍天下”，內部無序競爭。甚至于一個僅20多人的直營公司，竟跑了11個省，粗放經營，疏于管控，最終導致廣種薄收甚至顆粒無收。

　　為解決企業生存危機和發展瓶頸，中建五局從戰略的高度對區域經營進行了重新認識。根據施工企業產品單個一次性和區域市場相對穩定性的行業特點，只有立足區域經營，才能夯實施工企業做大規模的重要支撐，更是施工企業發展生產力的合理的組織方式。只有堅定不移地走區域化經營之路，不斷優化內部資源配置，才能釋放生產力、促進生產力。為此，五局從2003年開始實施區域經營戰略，提出了區域經營“四個轉變”的總體思路，即：變游擊戰為陣地戰，實現本土化經營;變盲目作戰為打有準備之仗，實行理性化經營;變單兵作戰為團隊作戰，實現集團化經營;變“刮金式”經營為“貼金式”經營，實現品牌化經營。在戰略的主導下，五局連續9年，在局層面進行了11次大的區域化整合，以2010年7月完成四川地區的資源整合為標志，五局區域化工作取得了歷史性、決定性的成效。

　　通過區域化經營，有效解決了“同城競爭”和“同質競爭”問題。經過9年來堅持不懈地努力，五局除長沙本部以外的其他區域，均只設立保留了一家經營實體，在工程局層面消滅了“同城競爭”現象。同時，五局將區域化與專業化有機結合，根據實際情況對區域公司的專業定位及專業公司的區域劃分進行合理界定，避免專業之間、區域之間的交叉與重復，在工程局層面消滅了“同質競爭”現象。

　　通過區域化經營，打造成型了“5+3+1”市場格局。經過9年來持續不斷地優化市場布局，五大戰略市場、三大重要市場、一個海外市場的“5+3+1”的市場格局已打造成型，既緊密切合了國家區域投資熱點，更有效地促進了內部資源集聚，形成了支撐五局快速發展的集中、穩定的產出區域。

　　通過區域化經營，建立完善了扁平集約化組織架構。經過11次區域整合，五局已經形成局總部-子(分)公司-項目部三級扁平化集約型組織結構，經營規模從20多個億增長到500來個億，但總部機關員工一直保持在100人左右。

　　通過區域化經營，促進提升了集團調控能力和企業競爭實力。區域整合其實質是資源的重新組合配置，歷經11次整合，局總部的集團調控能力得到顯著提升，面對調控遇到的壓力和錯綜復雜的難題也能從容面對，總部商業化取得了成功，總部直營成效顯著，局直營分公司與下屬子公司在經營規模占比中已經形成“各領半壁江山”的喜人局面，各單位都以爭當所在區域前三名為目標，區域競爭形成了有序的良性競爭局面。

　　整合歷程

　　規范區域經營行為，鎖定目標區域市場。2004年，形成“5+4”格局。按照“四個轉變”要求，規范兩級區域公司建設，局直接經營的區域5個，即廣東公司、上海公司、總承包公司、貴州公司、北京公司;委托經營的區域4個，其中廣西、江西、武漢三個區域仍委托五公司經營、云南區域委托機施公司經營;機施公司廣東分公司并入局廣東公司。

　　解決同城競爭問題，合理配置有限資源。2006年元月，完成京津、廣東地區整合。2006年9月，組建上海建設，局安徽公司隸屬上海建設，二公司南京分公司和局南京公司劃歸上海建設。為解決資質問題，二公司房建資質平移上海建設。2007年，以三公司西北分公司為主體，整合局西北地區營銷力量，重組西北公司，委托三公司經營。一公司上海并入上海建設、成都劃歸西南公司、重慶撤銷并入隧道公司。

　　加強區域經營集中度，提高產出規模。2005年5月，組建湖南事業部。為解決五局在湖南本部“燈下黑”現象，成立了局直管的湖南事業部，2007年12月更名為局總承包公司。2007年8月，重組遼寧公司。2010年7月，重組四川公司。2012年2月，重組上海建設。局上海建設與三公司浙江分公司整合。原三公司浙江分公司整體并入新的上海建設;經營區域暫定上海、浙江、江蘇三省市。

　　主要體會

　　必須始終堅持實事求是的指導思想。區域化不是跟風趕時髦，不能只說原則不定措施。中建五局推動區域化經營，是在結合建筑行業的特點和自身的實際情況，為解決資源有限的問題，解決生存危機與發展瓶頸的問題，而采取的一種戰略性舉措。這樣一種務實的態度，順應了企業發展的內在規律，因而取得了良好的發展成果。區域化經營的推動，既不能遍地開花，到處撒網，也不能寄望在一個區域“強龍出頭”，樹大招風。必須一方面堅持集中有限資源，進行陣地攻堅、重點突破;一方面又要順應中國建筑市場競爭的實際情況，保持相應的、穩定的、一定數量的區域作支撐。只有這樣，才能使企業的生產關系適應生產力的發展，并最終促進生產力的發展。

　　必須始終堅持循序漸進的基本路徑。區域化不是一蹴而就的一個過程，不能指望“畢其功于一役”。必須根據區域市場的現實狀況，充分考慮企業自身的管理能力和資源重組各方的心理承受能力，有針對性地制定方案，一步一個腳印地實施。中建五局11次區域化整合，是在前后長達9年的時間里，成熟一個推進一個。一方面，各級思想認識的統一、總部管控能力的提升均有一個過程，區域整合重組就是資源的重新再配置，要求總部商業化相匹配，五局9年來成功的11次整合，正是得益于強有力的總部調控;另一方面，看準的事就不能“左右搖擺”，而應該堅定不移，執行到位。否則既有可能坐失良機，又有可能擾亂軍心。9年時間11次整合，可以說既是一場持久戰，更是十一場攻堅戰，正是得益于循序漸進與持續不斷，五局區域化整合才能順利推進，終成正果。

　　必須始終堅持一企一策的基本原則。區域化不能生搬硬套，搞一刀切。每一次整合，都是一次利益格局的重新調整，必須區別對待，把準病因，開方抓藥，具體問題具體分析。要充分考慮區域市場的實情與整合單位的狀況，本著尊重歷史、尊重貢獻的原則，按照體現公平、統籌兼顧的思路，有針對性地制定機構設立、班子配備、資產處置、人員安排等系列方案，尤其要做好文化的融合。惟有如此，才能最大限度地化解矛盾，促進企業平穩發展，收到預期效果。

　　必須始終堅持明確主導的工作方法。區域化不能你好我好，搞平衡對抗。在區域整合時，一定要明確一個較強的主體責任單位，同時，要配好班子，明確主管領導，一抓到底。主要領導要靠前指揮，及時解決過程中的矛盾和問題。惟有如此，才能減少內耗，產生1+1>2的效果。否則整合雙方旗鼓相當，互不服氣，難免形成強強相克或弱弱相抵的不利局面。五局2006年整合廣東區域，即是以局廣東公司為主。而四川地區整合，局四川公司與三公司四川分公司兩家單位曾經不相上下，所以五局靜待時機，直到 2010年感覺水到渠成后方完成整合。再如以五公司為主體的土木公司整合，涉及局下屬5家二級單位，涉及項目遍布國內5個省市，涉及資產數千萬、人員2千余人。正因為明確了主導單位，雖歷經6次整合，始終井然有序，最終的效果也非常好，土木公司的綜合實力已連續多年位列中建五局下屬16家二級單位前三名，2010年其利潤總額更是在中建系統近60家號碼公司中排名第一。

　　必須始終堅持達標考核的激勵機制。區域化不能一勞永逸，區域整合完成不代表區域化大功告成。9年來，五局在推進區域化整合的過程中，始終注重建立促進區域經營的長效機制，營造良好的內部競爭氛圍，積極開展“建精品工程、做優秀項目經理、創明星區域公司”的“建做創”活動，特別是2008年以來推行達標考核、動態管理，目前已連續4年對分支機構進行公司類別歸級管理考評，從合同額、營業額、利潤、上繳、人均創效等5個維度設置考核標準值，根據權重不同考核業績，劃分出一、二、三、四類公司。并進行動態管理，每年予以升級、降級甚至撤銷。通過危機永存激勵同在的績效管理，在五局內部營造“找出優秀、樹立標桿”，“以業績論英雄”的激勵導向，下屬單位由2002年的一枝獨秀到2003年的比翼雙飛，2004年的三駕馬車，2005年的四大家族，2006年的三龍四虎，2007年的七星拱月，2008年的五虎上將(二級單位)、八大金剛(區域公司)、十顆明珠(項目部)，2009年的六強爭雄、九大行星、十顆明珠，再到2010年的春秋五霸、十顆明珠、九大行星、勇猛七杰等，呈現出“你追我趕、生機勃勃”的協調發展新局面，形成了良性競爭氛圍，使得企業迸發出強大的創業激情與工作動力。(作者：中建五局 趙伯足)

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