信息化工作必須做到務實

發布日期：2014-10-09來源：編輯：龔煒

[摘要]信息化建設組織體系要務實;信息化建設方向要務實;信息化建設過程要務實;信息化人才隊伍建設要務實;

　    在國有大型建筑施工企業做信息化工作近三十年,從早期的PC單機應用到現在的網絡云，從單項業務獨立應用到現在的集約化管控，一步一步走來，有了太多感悟和感受。在企業里搞信息化，特別是分散性、流動性、非標準性的建筑施工企業其目的是什么?我認為，企業信息化不是為了搞形象工程，也不是為了應付檢查，而是為了助力企業加強基礎管理，提高綜合管理水平。企業信息化應該理解為企業管理的信息化,是企業管理體系的一個重要組成部分，是對企業全面管理工作的有效體現，因此，要想做好企業的信息化，信息技術已不再是企業搞信息化的主要問題，主要問題是我們能不能與企業實際相結合，與企業的長遠發展戰略相融合,即信息化工作必須做到務實。

　　信息化建設組織體系要務實

　　很多企業老總認為信息化建設就是組織幾個信息技術人員，參照現有工作編制一個軟件就算是企業信息化了。其實，有了軟件、有了業務應用平臺，這只是信息化工作的開始，信息化工具在業務部門的逐步推廣，信息化工具與實際業務的逐步對接，信息化工具若干年后的改造升級等等工作都是要有專門的人員組織和實施的。

　　也許看到這里很多人會說：業務部門同樣可以完成，對于業務的培訓組織、升級會更專業。但目前的企業信息化已經不局限于一兩個部門的信息化了，諸如財務、人力、經營、建筑檔案等各種業務軟件已經遍及了建筑企業。如果還存在業務部門各做各的，自己打自己的小算盤，獨立管理獨立運營，每個部門增加自己的信息化管理人員，硬件設備獨立管理。我想這樣局面產生的管理成本是每個管理層都不愿意看到的。于是，就需要一個獨立的企業信息化管理部門。

　　我們知道，建立企業信息化部門就是要解決獨立分散的信息化管理模式，這就必須要從整個企業的高度去審視和管理信息化，也就意味著信息化管理部門人員以信息化的專業角度，去參與到企業的管理制度建設、改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理組織的重組等一系列企業管理過程，而不是游離于企業管理之外。所以，企業的信息化主管人員要融入企業領導管理核心，一方面以信息化專業角度為企業管理發展提供咨詢和意見，另一方面以信息化專業角度為企業信息化發展做出整體的部署和規劃。他們作為企業信息化的主導的作用是任何人無法替代的，是構成信息化組織體系的核心角色，保障企業信息化的實施。

　　在說到信息化組織建設，各個企業都是“八仙過海各顯神通”，產生了很多種組織形式。在企業中最常見的就是——信息化領導小組或信息化工作委員會。通常這種組織形式由企業一把手主持，企業的領導組成。從表面上看，這種方式即解決了信息化無法參與到企業高層管理的問題，又避免了企業人事部門重大變革，減少了管理壓力和阻力。但在實際工作中，這個組織在企業中是否在發揮做用呢?在我看來多數企業這個組織是懸浮在空中的，如同虛設。信息化建設工作完全是在靠幾個計算機專業人員在做，難道企業涉及到信息化發展的重大需要和發展能由這幾個人發起和組織?難道在信息化建設過程中涉及到重大管理變革能靠這幾個人來解決?因此企業必須要將“信息化一把手工程”做實，讓信息化部門的主管人員能直接與高層對話，為企業制定信息化發展方針、策略，設定信息化目標獻計獻策;并得到企業最高管理機構(如董事會)的支持，信息化領導小組切實做到人力、資金的支持;參與制定企業工作流程的調整與機構重組。信息化領導小組人員必要做到親力親為，并對企業信息化成敗負全責。企業信息化的執行機構是信息中心。

　　信息中心，各企業都有，但其在企業中所處的地位卻各不相同，大多數企業領導認為，信息化部門不是企業戰略意義上的核心部門，在企業中所處的地位很低，有些干脆就放到了某一業務部門之下，對信息中心與業務部門之間建立正常的溝通交流關系增加了很大的障礙。或者信息中心有名無實，項目實施的過程上中，要求某些部門共同參與或流程整合時就會遇到相當大的阻力， “這個任務不該我們管”、“我們不擔這個責任”、“我們沒有權力做這個”、“這個與我們無關，去找別的部門”，相互推諉。這些問題從根本上看，是企業對信息化地位的不認可、不理解，怕失去業務的獨立性，怕被別的部門知曉其管理內容，怕增加自己的工作量等等諸多原因。對于信息化部門人員對于計算機技術、網絡技術和數據庫技術等方面的專業知識上高于一般部門人員，相信大部分人員都能認可，而專業方面的知識都很缺乏，信息化人員在企業信息化建設的全過程中，是以信息技術來幫助企業或者部門完成自己的信息化工作，并不是為了影響企業正常管理和業務運營。而這種“幫助”必須在一個平等的關系下才能完成，信息化部門與業務部門的平等，才能保障企業信息化建設全過程中不發生偏頗和彎路。

　　所以，建設企業信息化組織系統的最佳答案就是，企業成立信息化領導小組，由企業高層領導掛帥，各業務職能部門負責人為小組成員，下設信息化領導小組辦公室。辦公室作為獨立的一個機構，直接受命于領導小組的領導。作為辦公室的負責人，他可以與最高領導層進行暢通無阻的溝通，為領導出謀劃策，要具有相當的權威性，組織實施企業信息化工作，從而確保信息化工作可在企業發展戰略的指導下科學有效推進。

　　信息化建設方向要務實

　　企業的信息化不是搞新技術的研究，是要研究如何將已有的技術與企業的管理相結合，務實應用才是最根本的。我們必須清楚，企業信息化不是以誰花錢多來衡量的，當我們花幾百萬、上千萬的資金購買一個國外的信息系統用于管理，是否考慮到國情、企業管理現狀?畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于用他的人和企業，還有實施方法，這種完全照搬外國人的東西，尤其是管理方法，成功的案例鳳毛麟角。如當前受到追捧的BIM 技術，大家都在積極推進其在設計階段的應用，形成三維視圖可以實現任意視角的自由切換，很是“高大尙”。但BIM技術的核心在于知識的層層傳遞，從設計到業主，從設計到施工，從施工到采購，從施工到竣工歸檔，從業主到物業等等多個環節，將一個原始數據經過多方的完善和不間斷的傳遞，形成一個完整的數據鏈。而現實中，設計院還僅僅是在出設計圖紙，還不能夠真正指導現場施工;物流數據剛剛起步，物流數據軟件還是嘗試推廣;施工產業化剛剛起步大多數原料無法實現工廠化;施工檔案管理還是以紙質問題為準等等諸如此類問題，是企業推進BIM過程中根本無法解決的。哪怕是最簡單的設計圖紙三維化，有那家設計院又能大聲說三維圖可直接用于現場施工?所以，軟件應用與企業實際情況結合，要靠企業管理基礎作依托，管理水平沒到，盲目的去趕時髦追潮流，搞決策支持系統、數據挖掘，大數據等只能是建空中樓閣，結果只能做出四不象;也會讓企業信息化項目虎頭蛇尾，讓信息化應用人員產生過強的逆反心理，從而阻礙企業信息化建設的正常進行。

　　當然外國軟件本土化是比較特殊的案例，大部分企業還是應用本土軟件，但同樣也不能照搬全抄。這就好比一個先進的越野車有各種各樣絢爛的功能，超強的越野性能，但卻無法適應高原的稀薄空氣，上了高原就打不著火。任何的管理軟件在編制時都基于自己的管理背景，沒有仔細分析其實現環境，沒有與企業結合的改造，就沒有一個扎實應用的企業環境。實現企業建設信息化的核心：要與企業管理目標相匹配，信息化項目實施前，必須就準備應用的軟件與企業實際情況進行對比分析，要因地制宜，要以最少的投資，獲得最大的回報，這才是企業信息化最根本的意義。

　　因地制宜并不是面對新技術、新革新一味的退縮、等待，而是結合企業實際情況進行利益最大化的分析和判斷。如無線技術在手機上的廣泛應用，在企業內部，信息部門可以嘗試改造原有的網絡，建立企業級的無線網絡，一方面可以加強企業正常的網絡管理和網絡安全;另一方面方便了企業員工的日常工作。企業考慮移動辦公問題，將桌面辦公移到移動設備上，真正達到0距離辦公。所以，企業信息化建設的務實，不是因循守舊，不是食古不化，也是要勇于嘗試，敢于嘗試，為企業發展提供最大的幫助。

　　信息化建設過程要務實

　　企業信息化發展初期停留在購買工具軟件支撐業務工作，簡單的業務工具可以通過簡單的購買基本滿足需要;而在企業信息化發展到集團管控就需要與之配套的企業管理工具，這是目前任何一個軟件公司不能直接提供的，都需要企業結合自身情況加以改造才能實現。管理平臺改造的過程中，我們都要堅持管理流程再造和制度管控的務實態度，為管理平臺的應用打好基礎。

　　規范業務流程是企業強化管理的手段，也是企業信息化的基礎，在設計的過程中不能完全模仿現有的手工流程，也不能脫離實際去制定業務流程，更不能將此工作統統都甩給軟件公司，這種做發是對自己企業的不負責任。企業必須真正認識到先進的管理流程不是軟件設計出來的，是企業管理方式的調整問題。因此，企業必須要從自身管理角度出發，充分考慮自身的狀況，結合先進的管理理念，合理的制定流程，同時要建立嚴格的制度，明確部門間的責任，做到嚴格按流程辦事，這樣才能提升管理水平，不然的話我們所實現的信息化就不是真正意義上的信息化，而僅僅是手工業務的電子化。

　　制度管控的意義，大家都應該很清楚：確保或督促企業人員按企業既定的流程去執行。而當企業流程的信息化后，勢必會導致企業管理流程的標準化、自動化，對應流程的執行制度應同樣依據軟件的特性和性能，匹配出相應的制度。如果舊的內容依然照搬進入系統，就會造成大量的無用功;就好比交通規則中，對馬車的管理包括對馬糞的無污染處理內容，而馬車改成汽車用原來的制度去約束汽車就成了無厘頭式的搞笑場面。

　　總之，企業管理的信息化工作絕對不是簡單的照搬照抄，一定要多個管理部門精誠合作、共同規劃，才能打造出適應企業的高質量信息化管理工具。

　　信息化人才隊伍建設要務實

　　目前，企業普遍缺乏綜合素質的信息化人才。大部分企業信息化人員在網絡維護和電腦維修方面基本能夠滿足企業的需求，但是在信息系統實施、維護方面欠缺太多，這主要是因為其只懂信息技術，不懂業務知識，也不懂企業管理，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現偏差，因此，企業培養綜合素質的信息化人才是擺在企業領導面前一個緊要的問題。

　　實現綜合素質的人才隊伍的建設無非是兩條路：一是外聘高級信息化人才擔任企業信息化主管，讓其逐步了解企業文化、企業發展情況、企業各主要業務的管理方式等等企業信息;二是提升本企業懂業務的信息化方面人才的培養和提升，讓其逐步成長成為企業信息化工作的主管人員。從實際效果來看，第一種方式中，外聘人員入職時間短，對企業的認同度比較低，且對企業了解程度低，很難全心全意地輔助企業做好信息化管理的工作。同時，由于涉及高層管理機密，增加了企業商業機密泄露的風險。第二種方式中，企業風險小，但人才培養成本大大增加。

　　目前各企業選擇第一種方式引進人才的情況比較常見，直接降低了成本，但同時人員變動情況大大增加。第二種方式，能夠保持企業人員隊伍的穩定性，是企業應該考慮的問題。在國有企業，職工的榮譽和待遇是保證職工持續工作的基礎，當領導的畢竟是少數，但可獲得高級技術職稱的人員有大多數，但是在我們的企業中，職稱的評定條款缺少人性化，過于僵化，企業信息化我們需要的是綜合性人才，但當這些人在評定職稱時由于所評職稱與所在崗位不符，使得這些人得不到相應職稱的待遇，挫傷了這些人的工作積極性。(作者：北京住總集團有限責任公司 許海濤)

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