破解績效考核兩張皮

發布日期：2014-09-19來源：編輯：龔煒

[摘要]傳統的施工企業績效考核管理，強調工作結果，忽視工作過程，“兩張皮”現象突出，三標一體管理往往游離于企業績效考核管理之外。

　　績效管理作為企業管理的重要組成部分，一直是理論界和實務界研究的熱點。施工企業有別于一般的企業，它具有結構松散、流動性大、穩定性差等特點。伴隨著建筑市場競爭的日趨激烈，如何對施工企業實施有效的績效管理已經成為施工企業管理工作中的重心。

　　基于一體化管理方法重塑企業績效考核管理，可以有效改善傳統績效考核管理弊端，促進績效考核管理效能的充分發揮，增強企業核心競爭力，推動施工企業的可持續發展。而傳統的施工企業績效考核管理過程引導作用發揮不足，強調工作結果，忽視工作過程，三標一體管理往往游離于企業績效考核管理之外，“兩張皮”現象突出，難以真正實現績效考核管理與三標一體管理的有效融合，不利于三標一體管理切實有效運轉和企業過程管控與績效提升。

　　基于一體化管理的施工企業績效考核優化管理框架

　　一體化管理(即三標一體管理)體系就是把ISO 9001: 2000 質量管理體系、ISO 14001: 1996 環境管理體系和GB/T 28001- 2001 職業健康安全管理體系整合成為一個有機統一的管理體系。其中，ISO 9001: 2000 質量管理體系以滿足顧客需求為關注焦點, 以不斷提升質量為目標;ISO 14001: 1996 環境管理體系以一個組織對社會的環境承諾為目標, 以各種群體(稱為相關方)的環境利益為關注焦點而不斷改善組織的環境表現, 提高組織的環保意識和環保水平; GB/T 28001- 2001 職業健康安全管理體系以一個組織基于員工及所有相關方的基本權益——健康權、生命權的保護為目的, 不斷改進員工及所有相關方的健康狀況和安全質量。而基于一體化管理的施工企業績效考核優化管理就是以科學發展觀為統領，以“三標一體”管理理念為指導，以實現施工企業持續發展為導向，將“三標一體”管理體系運行要求與企業的績效考核有效融合，通過“三標一體”管理體系的有效運行，促進企業管理績效的持續改進、推動企業競爭實力的不斷增強、實現組織功能和管理水平的全面提升。

　　　基于一體化管理的施工企業績效考核優化

　　樹立以人為本的管理理念，優化考核管理模式。改進考核管理觀念是實現企業考核機制優化提升的先決條件。基于三標一體管理的人本思想理念，明確樹立以人為本的考核理念，以使考核深入推行，使考核真正促進績效改進、組織功能提升、戰略達成。

　　完善機制，思想引導,使績效考核真正深入人心。一是將“三標一體”管理體系運行的有關要求，通過具體的量化指標納入企業的績效考核體系之中，建立完善通過“三標一體”管理體系的有效運行，來推動企業各項基礎管理工作全面加強的考核評價機制，實現體系運行于日常管理工作的有機結合，克服“兩張皮”的現象。二是在實施新的考核機制前，就考核的相關事宜進行宣傳與培訓，且培訓的重點不僅包括考核過程、方法，更主要是讓被考核者深刻理解績效考核的真正用意，消除被考核者對績效考核的錯誤及模糊認識，讓大家認識到考核的真正目的是為了提升個體的能力和企業的整體業績，進而實現企業的戰略目標;同時也只有企業獲得發展，個體才能更多地分享企業成果，贏得更大的發展空間。通過思想引導，讓考核真正深入人心，為績效考核的推行創造良好的外部環境。

　　倡導協作,全方位、多視角評估。一方面，在對部門和機關管理人員的考核方法上，摒棄原有的僅由直屬上級“說了算”的方式，運用360度績效考評方法進行全方位考評。即部門基本職能履行情況考評包括自評、部門互評、其他領導評價以及董事長評價，機關管理人員考核包括自評、同一部門員工互評、直屬上級評價及部門負責人評價。另一方面，在機關管理人員個人特質考評指標設置方面，改變以往單一的工作數量指標與勞動紀律指標，增設創新能力、解決實際問題能力、語言文字表達能力、工作質量、工作效率、專業業務知識、團隊協作精神等指標，建立個人特質的多視角評估。

　　強化管理責任和公平環境。一是充分明確相關經辦部門的管理責任。二是將考核參與范圍擴大到公司全員。三是在考評方法設計方面，對所有指標進行量化(即使定性指標也要通過具體描述進行分級量化)，進而使各考核行為都有章可循、有法可依，較大程度地規避主觀因素的影響。四是建立考核申訴制度，營造一個公平、公開的考核環境。

　　加強過程引導。一是縮短項目過程考核周期(按月考核)，以利項目班子及時掌握項目實施過程問題，為項目經營管理重心轉移指引方向。二是增設機關管理人員個人特質過程考評，該考評可于每季度進行一次，以促進機關管理人員實時自省，揚長避短，以積極的態度投入后繼的工作中去。

　　強化溝通,提高考核客體滿意度。由于企業整體目標與個體(公司下屬單位、機關部門、項目部及所屬員工)目標存在一定差距,且考核雙方的主動與被動關系等因素影響，考核中時常存在些許不可調和的矛盾。因此，將溝通貫穿考核管理的全過程，以努力提高被考核方的滿意度。首先，考評辦法制訂之前，與被考核對象進行廣泛溝通、交流,就目標和方式達成一致。其次，績效目標確定之時，積極聽取被考核對象的意見。再次，績效目標制定以后,以考核目標為指導，通過溝通幫助考核對象改進業績,提升水平,幫助考核對象獲得完成目標所必需的相關條件,使績效目標朝著積極的方向發展。最后，考核結束后,及時反饋績效結果,使考核對象明確以后的工作目標和改進方向。同時，日常還就考核管理中的矛盾和問題進行疏導和溝通,

　　創建科學、合理、長效的考核評價體系。管理的系統方法是一體化管理的核心原則之一，它是將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。基于此法，打破組織考核與個人考核“各自為政”的舊格局，以目標管理為基礎，建立組織考核與個人考核相結合的多級考核體系(見圖2)。該體系是在目標層層分解的基礎上對企業的各管理層級(包括公司整體、一級單位、二級單位、…、個人)進行考核并將多級考核的結果按一定的比重與個人的激勵(包括：薪資、晉升、培養等)聯系起來的一整套的考核制度。整個體系分為三層：宏觀組織考核層、微觀組織考核層、人員考核層。

　　宏觀組織考核是對整個公司發展狀況的評估，是公司層面的管理目標考核。

　　微觀組織考核即指公司微觀組織——各業務單元的考核。結合施工企業組織形式特點，微觀組織考核包括項目部考核、下屬單位(公司二級及以下單位)考核、部門考核三大考核序列，其中部門考核包括總部機關部門考核和下屬單位機關部門考核。微觀組織目標是公司宏觀目標在微觀層次上的體現，因此微觀組織考核是以宏觀組織考核為基礎，即項目部管理目標、下屬單位管理目標及總部機關部門管理目標均參照公司管理目標要求設置，而下屬單位機關部門管理目標則按相應單位的管理目標要求確定。

　　人員考核分為項目人員考核、下屬單位領導班子考核以及機關管理人員考核三大模塊。其中，項目人員考核完全依托項目部考核，即項目部考核合格則項目人員考核合格;下屬單位領導班子考核以下屬單位考核結果為基數進行考核，即單位考核得分作為相應班子的考核得分上限。人員考核立足于組織考核，但又不局限于組織考核。在以組織考核結果為主的同時，輔以個人特質考評。機關管理人員考核以部門考評結果為基數，同時結合工作態度、工作能力、工作效果、勞動紀律、專業知識等方面的個人素質評估。

　　積極推進績效考核機制持續改進。績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行中時常出現這樣那樣的問題，需要我們認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，制定合理的應對方案，按正確的方法組織實施，使績效考核最大限度地發揮出積極作用。“三標一體”管理的核心原則——持續改進，是不斷發現缺點和糾正缺點的一個全過程。結合此項原則，建立考核質量管理持續改進機制

　　考核經辦部門為問題的歸口管理部門，負責相關問題的收集與解決。一是考核經辦部門在從事考核工作過程中積極思考，主動收集問題;二是由其他相關部門發現提出問題。

　　(作者：中冶建工集團有限公司 夏 容)

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