讓“知音”不再難覓

發布日期：2014-09-17來源：編輯：龔煒

[摘要]隨著人才流動機制的建立，員工選擇企業的空間變大，“招工難”已經成為人才市場上一個不爭的事實，人才與企業同時發出難覓“知音”的呼聲也越來越高。

　　招聘是現代組織管理過程中一項具體、重要且經常性的工作，是人力資源管理活動的基礎和關鍵環節之一，它直接關系到組織各級人員的質量以及各項工作的順利開展。人員招聘工作對公司的發展來說意義非常重大，因為好的人才基礎才能實現企業效率的提升，就如同高性能的電腦必須有高質量的配件一樣, 組織的生存和發展也必須有高質量的人力資源, 如何獲得人力資源對企業而言就顯得尤為重要。雖然社會各行各業越來越重視招聘工作，但隨著由于人才流動機制的建立，員工選擇企業的空間變大，“招工難”已經成為人才市場上一個不爭的事實，人才與企業同時發出難覓“知音”的呼聲也越來越高。在這樣一個市場環境下，要想獲得優秀的人才，為企業引進先進的人力資源，通常很多企業首先從外部局勢出發，分析目前的人才市場形勢和求職者的心理需求，認為“最好的就是最優秀的”“優厚的待遇能吸引到優秀的人才”等，這一點無可厚非需要企業去探索，但卻忽視了招聘工作本身的問題所在，而沒有從根本上解決“招工難”這一問題。

　　轉變理念

　　招聘，簡單的說可以稱作是“招人”“招新”，而現在對于高級人才和特殊人才的招聘又可以稱作是“引進”，招聘的目的都是為組織尋找適合的人力資源。人員招聘是指組織為了發展的需要, 根據人力資源規劃和工作分析的要求, 尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職人員, 并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘是企業人力資源管理中最為基礎的工作之一，其有效性關系到企業整個員工隊伍素質的高低。

　　招聘理念是指企業在招聘活動中表現出來的一種思想傾向，指導招聘工作的開展。企業是否能招聘到合適的員工與企業招聘理念有很大關系，例如美國企業的“砌磚墻式”招聘理念，企業招聘員工比作尋找合格的磚塊，把它放在特定的位置上，最終砌成一堵墻;而日本企業的招聘理念則是“砌石墻式”，企業尋找質地好的食材，經過雕琢后給石塊找一個適當位置。不同的企業有不同的招聘理念，但都應該結合科學的招聘流程和方法，既能夠客觀的分析崗位需求，又能夠發現應聘者潛在的素質，企業面試官應該注意“最好的不一定是最適合的”、“學歷”不代表“能力”、“經歷”不同于“經驗”，成功的招聘基于一個好的招聘理念。

　　值得注意的是招聘的營銷觀念和招聘的倫理標準。通常情況下，企業是把員工作為生產投入的一部分，并沒有意識到招聘的對象不是和機器設備、土地資源等一樣的投入，而是有思想有選擇的顧客，如果在開展招聘工作時，企業能意識到招聘的營銷觀念，就會更加注意招聘的基礎性工作：招聘信息是否足夠的吸引人、面試官是否經過專門的培訓、對應聘者的態度是否耐心等等，有了這樣以客戶需求為導向的招聘理念，應聘者才會在應聘過程中被打動而成為企業的一員。在招聘中，企業有可能為了吸引應聘者而夸大企業的實際發展情況和工作前景等，對應聘者許下不實際的諾言，導致員工進入企業會發現想象與現實的差距就會產生失望和被騙的感覺等，企業應該給應聘者樹立一種坦誠、真是、負責任的形象。

　　案例分析

　　A公司成立于1993年，地處中原腹地，主營業務是建筑施工，注冊資金五百萬元，性質為中外合資有限公司。經過18年的建設和發展，A公司在人力資源的發展上經歷很大的變革，本文主要從招聘工作出發，重點圍繞A公司在成立之初和中期的人員招聘中的相關問題進行分析和探討。

　　成立之初，公司的用人思路“不養閑人，一職多責”的用人思路，除專業的工程技術人員外，其他人員的工作職責無嚴格意義上的分工，可由上級領導靈活調配。人員組成的另一大特點就是公司的中高層或要害職位均由董事長的朋友、親戚或他們的熟人擔任。形成這種局面的原因公司急于找到可靠而現成的各方專才就位，造成A公司的人才結構構多樣，層次不一。

　　隨著公司業務、規模的不斷壯大，公司管理的日趨正規，通過公開招聘選賢納才的方式成為公司進人的主途徑，人才結構因此得到了較大的改善。但在A公司發展中期階段，由于未經過合理的規劃，公司引進2名高管人員，同時工程部和行政人事部經理改由新進員工擔任，致使一部分原來的高層管理人員非常不滿，公司內部氣氛很不融洽，影響工作效率。

　　在人力資源的發展歷程上，很多企業與A公司有著相同的經歷，在成立之初由于內部員工多由管理人員內部推薦導致“熟人”居多，在后期發展中又由于新任的引入引起內部老員工的不滿等。所以通過實地調研，了解該公司提供的資料, 筆者了解到公開招聘之前, 公司在招聘工作中存在不少問題, 影響了招聘的有效性和可靠性，這些問題也是很多企業在招聘中容易出現的問題。

　　招聘理念存在誤區。公司的中高層或要害職位均從領導的朋友、親戚或他們的熟人中進行選聘，并沒有結合崗位需求和應聘者的潛在素質進行選拔，導致面試流程過于簡略，招聘過程帶有很強的主觀色彩，并未充分考慮招進的員工是否符合崗位需求，導致工作中牽扯到復雜的人情關系。“不養閑人，一職多責”的用人思路導致員工工作內容交叉，職責不明確，對于專業性較強的崗位，不能發揮其專業作用。

　　招聘基礎工作薄弱，崗位需求分析欠缺。在招聘過程中，招聘人員的素質直接影響到招聘的質量，公司人事部通常根據應聘人員的簡歷基本信息來形成對其的初步印象，并不重視應聘人員的潛在素質。公司在招聘工作中，沒有做科學的人力資源規劃，招聘缺乏計劃性，招聘質量較差。公司領導和各級主管很多時候是憑個人經驗或工作量的突然增加臨時提出用人計劃, 沒有結合公司的中長期發展目標來進行人員規劃，并且大部分員工沒有明確的職責分工，通常是“一職多責”，對崗位需求沒有明確的定位和分析。

　　忽略招聘渠道的選擇，招聘渠道單一。在公司建立之初，，只是憑經驗和感覺對招聘渠道進行選擇，這在無形之中就減少了人才選擇的范圍，造成了很大的局限性。同時，公司沒有權衡好內部招聘和外部招聘的比例，忽略了內部招聘的積極作用，致使內部老員工與新員工發生沖突。

　　忽略招聘反饋評估功能。公司沒有系統的招聘評估系統，評估新員工工作質量方法單一，招聘評估不及時，且評估重結果而不重過程。市場開發部在2008年招入的一批營銷人員中，對其培訓期的工作情況并沒有詳細的記錄，僅對他們在三個月后的工作業績進行了考核，最終導致“留下了不適合的，適合的沒留下”的局面。

　　在招聘問題的研究中，有很多關于招聘理念和招聘方法的探討，A公司是一個典型的案例，從中可以發現很多招聘渠道和招聘理念的問題。圍繞A公司的招聘問題，提出以下幾點建議。

　　樹立正確的招聘理念。招聘理念對招聘工作有很強的指導性，樹立一個“匹配”的理念可以幫助企業選拔到適合的人才。例如“崗位-需求匹配”、“崗位-員工勝任力”匹配等，可以通過分析企業內部人力資源的需求和供給的差距來確定企業所需要的人才質量與數量等，也可以通過著重考察應聘者的勝利來判斷員工是否適合崗位需求。

　　完善招聘基礎工作，重視崗位需求分析。有效的招聘是需要提前做好很多基礎性工作的，首先是要根據公司的人力資源規劃和各部門向公司提出的招聘申請確定招聘計劃，公司各部門需要注明需要招聘人員的原因，提出招聘的職位、人數及要求等。在招聘流程中，除了人員、職責、工作環節明確之外，還要明確招聘工作的時間、地點等細節安排，根據崗位需求做好不同崗位人員的招聘方法和招聘渠道等，否則會使整個招聘過程看起來雜亂無章。

　　豐富招聘渠道。根據企業發展現狀和發展規模決定企業內部招聘和外部招聘的比例，協調兩者在招聘工作的積極效應。企業應建立合理透明的內部招聘制度，提供公平的用人環境，增強員工的歸屬感和企業凝聚力;通過外部招聘應著重引進高素質專業人才來提高經營管理水平和企業整體素質。

　　強化招聘的反饋評估功能。有效的招聘評估可以為下一次的招聘工作提供有效的經驗和積極的借鑒工作。對招聘績效進行評估有利于評估招聘渠道的吸引力和有效性。有助于改進招聘的篩選方法、評估測評結果的準確度，從而提高招聘工作績效，提高新聘員工的質量，避免招聘工作的短視性，合理配置企業資源。

　　在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，企業尤其要樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認真對待招聘中的各個環節，提高招聘的有效性。不斷總結和改進企業在招聘活動的經驗和存在的問題。

　　(作者： 中鐵八局集團有限公司 胡方平)

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