無人事，不管理

發布日期：2014-09-15來源：編輯：龔煒

[摘要]

　　近日，一家在國內小有名氣的施工企業的人力資源副總遇到一件煩心事，他今年春節后沖著該企業正謀劃上市而興致勃勃地加盟進來，該企業也的確為了上市在他來后對組織架構和人事安排做了大幅調整，現在理應正該是他大展拳腳、體現自我價值的好時機，但是，現實情況卻讓他冷風襲面：企業一旦有人事方面的問題出現，領導就認為是他的工作不力，而當他提出需要其他高管和部門負責人員承擔一些人力資源管理工作時，他們都認為那些應該是人力資源部門的事情，與自己沒什么關系，配合上非常消極。在企業變革風云乍起、宏圖大略需要穩固的人力資源管理支撐的當下，作為人力資源負責人，他該怎么做更合適?企業又該怎么做更合適?

　　其實，此類困惑或苦惱并不獨見于這一家施工企業，據筆者近些年為一些施工企業提供管理咨詢服務的經歷發現，幾乎所有的施工企業都知道人力資源管理的重要性，但對企業如何才能做好人力資源管理工作、人力資源管理工作到底應該由誰來負責，卻往往一知半解，甚至存在嚴重的誤解。不少施工企業的人力資源職能負責人常常處于暴風眼中，成為公司所有員工對人力資源管理工作不滿的發泄對象，委屈、郁悶常伴人力資源職能管理人員左右，甚至有一家比較有名的施工企業，其人力資源部是全公司所有員工最不想加入的部門。

　　我們這些施工企業的人力資源管理工作到底怎么了?!

　　一代管理學大師彼得·德魯克認為：所謂企業管理，最終就是人事管理;人事管理，就是企業管理的代名詞。根據彼得·德魯克的觀點，一家企業管理工作的重中之重應是它的人力資源管理工作，如果企業的人力資源管理工作做到上述地步，顯然就意味著這家企業的管理工作是混亂的、薄弱的，企業的宏圖大業也就只能在夢中憧憬，或在紙上談兵。

　　彼得·德魯克對企業管理的看法，被一位明星般的管理實踐家——通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇身體力行地進行了實證，他要求通用電氣所有主管把自己的很大一部分時間和精力花在三類活動上：

　　必須做評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不合格的人調開;

　　必須提供指導——引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力;

　  必須樹立自信心——向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越自己夢想的勇氣，它是勝利隊伍的助燃劑。

　　杰克·韋爾奇倡導的這三類活動，都是圍繞著人力資源管理工作展開，圍繞著員工的選用、培訓、激勵展開，很顯然，在通用電氣，這并不是人力資源職能部門的單一活動，杰克·韋爾奇認為這應該是所有主管人員都需要從事的工作。也許正是因為杰克·韋爾奇對此種人力資源管理工作的倡導和力推，成就了通用電氣在他任內的持續快速發展，GE的品牌影響力雄冠全球，成就了他備受全球職業經理人推崇的榮耀。

　　縱觀中國近些年企業的發展，我們由最早關注生產環節的管理到后來重視市場銷售的管理以及偏向資產運營的管理，現在，則強調以發揮人的潛力為主的人力資源管理。環境的不斷變化、知識的日新月異、挑戰的層出不窮，導致現代企業之間的競爭愈發體現為人力資源的競爭，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開發，如何有效調動企業員工的積極性與主動性，已成為包括非人力資源部門在內的各級企業管理者的核心任務和主要職責。對人力資源管理理念和技術的理解與運用，應該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實踐中，企業已逐步意識到只有在各級主管人員的積極參與配合下，企業的人力資源管理工作才能做到位，才能發揮出應有的系統效力。

　　對于企業各級主管人員來說，員工是企業的資產，自己作為企業管理的委托人，有義務和責任來照顧好這些資產，貫穿于人才的選、用、育、留等人力資源管理的全過程。同時，從完成工作的角度來看，主管人員所擔負的職責是需要下屬員工來實現的，其核心任務是領導、激勵下屬人員向明確的目標努力。一個優秀的主管除了具備影響力外，還應明確了解下屬所有崗位的任職資格，清楚把握每個下屬員工的工作能力及其長短處，這樣才能夠有效掌控整個團隊的任務分配和工作效率，確保任務目標的完成。

　　由此可見，無論是管理學大師的觀點，還是明星CEO的實踐，無論是企業管理的發展要求，還是主管們自身工作的有效完成，都昭示著人力資源管理是企業所有主管人員必須從事的重要管理工作，而非單純人力資源部門的責任。

　　既然人力資源管理是主管人員必須從事的重要管理工作，在幾乎所有的企業都組建了人力資源管理部門，并由該部門來負責企業人力資源管理的情況下，這些非人力資源職能的主管們在企業的人力資源管理系統中應該承擔什么樣的角色或定位呢?他們應該從事哪些人力資源管理的具體工作呢?

　　企業的人力資源管理工作，大致可以分為選、用、育、留四個方面。選主要指員工的招募、錄用;用主要指員工的安排、考核、激勵;育主要指員工的培養、提升;留主要指員工的留任、發展。

　　從大的方面來看，人力資源管理部門對于企業的人力資源管理工作，是綜合的、統籌的、協調的，如總體規劃企業的人力資源需求、制定企業的人力資源管理制度、組織企業的人員招聘及考核和培訓、設計企業人員的薪酬保障和激勵措施等，而對員工的具體管理，則主要依靠各級主管人員，通過他們結合自己負責領域業務工作的要求、結合下屬員工的性格和志趣特點，有針對性地開展員工的人力資源管理工作，找對人、用好人、提升人、留住人，實現工作任務的有效完成和團隊的持續發展。在主管人員開展人力資源管理的過程中，人力資源部門作為專業職能機構，有義務提供專業的指導和咨詢，協助主管人員更好地從事所承擔的人力資源管理工作。

　　具體到企業人力資源管理工作的四個主要方面，非人力資源職能主管應該承擔如下的人力資源管理職責：

　　選

　　主管人員根據自己承擔的業務工作的內容和目標要求，確定自己需要的下屬員工數量以及不同種類員工的工作勝任要求，將此信息提交給人力資源部門，供其為自己招聘人員參照。在人力資源部門初步篩選符合基本要求的候選人員后，主管人員應根據崗位工作勝任要求對候選人進行面試，同時面試候選人的性格特質與本團隊的匹配度，決定是否錄用。主管人員同時有義務根據候選人的潛質和以后的任用計劃，向人力資源部提出薪酬建議，以利于人力資源部順利完成合適人選的招募錄用。

　　在面試過程中，主管人員的專業形象、知識深度、人格特質等對候選人的吸引直至招募成功會起到非常大的作用，這些都需要主管人員平時注意自我修煉和加強學習，它們是人力資源職能部門任何人員都無法取代的。

　　用

　　員工錄用后安排到對應的崗位上，主管人員就需要承擔起對其工作安排、績效考核以及激勵的職責。是否根據下屬員工的知識技能、能力素質安排了適合他的工作?是否為其工作設置了符合其特點的目標，并使該目標能夠被該員工“跳一跳、夠的到”?是否在工作過程中對下屬員工進行有效的監督和指導，以使其工作不至于偏離了預定的方向?是否對下屬員工的工作成果進行客觀、公正的評價，以使其能夠彌補不足、發揚長處?為下屬員工提供的激勵措施是否符合其志趣特點，從而使企業的付出能夠起到應有的激勵效果?這些人力資源管理方面的工作，都需要主管人員去認真思考并努力去做，也只有員工的直接主管才能夠真正做的到、做的好。

　　育

　　員工的培育，對于企業的人力資源部門來說，提供的主要是通識性或普遍性的培訓，而專業方面的培訓，則需要主管人員親力親為，因為主管人員更清楚下屬員工專業方面的短長，更清楚應該培訓下屬員工哪些方面的知識技能，更清楚以什么方式對下屬員工進行培育能產生最優效果。

　　另外，“干中學”對于幾乎所有的員工來說，都是比較好的提升方式，既經濟實用又不耽誤工作時間，既能解決員工當前問題又能對員工提升產生持續性，而這就需要主管人員的合理安排、耐心指導。有研究表明，員工的培育提升，有70%的責任應來自于其上級主管。

　　留

　　職場中有種說法：一個人加入一家公司，多是因為這家公司的名氣;而一個人離開一家公司，則多是因為他的主管。細究此話，倒也覺得有一定道理，有多少意氣風發者不是因為和主管之間的意見不和或情感沖突而揮袖作別?由此可見主管在員工留任中的重要作用。

　　為了員工的留任，主管人員有必要提高自己的領導能力，變管控者為領頭羊，坦誠溝通、真誠相待，獲得下屬員工的信任，營造和諧、向上的團隊文化，讓下屬員工清楚自己在團隊以及公司中的發展目標，指導員工為了目標的達成有計劃地開展工作，幫助員工一步一個腳印地朝前發展。同時，給予員工與其貢獻相匹配的物質報酬，或者為員工向企業爭取公平的薪酬待遇。

　　回到本文開頭的那一幕，這家擬上市施工企業的人力資源負責人，有必要讓企業的領導者意識到人力資源管理工作的系統性，有必要讓各級主管人員意識到自己在企業人力資源管理工作中的責任，只有這樣，該企業的人力資源管理工作才能順暢起來，才能夠發揮出人力資源管理的真正價值，也只有這樣，該企業的成功上市才不是水中之月，企業持續發展的宏圖才不是紙上談兵。(作者：上海攀成德管理顧問有限公司 李效飛)

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