對標的本質是企業文化基因

發布日期：2014-08-25來源：本網編輯：龔煒

[摘要]對標管理的施行需要企業打造好學習基因、科學基因、執行基因和創新基因。

　　對標管理，就是不斷尋找和研究優秀企業，特別是同行一流企業管理的最佳實踐，并以此為參照與本企業進行比較、分析、判斷，從中探尋出適合本企業發展的方法、策略、路徑，并努力運用到實踐，使企業自身管理得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。文化是企業成功管理實踐的總結，形成員工共同信奉的管理思想、經營理念、行為準則等，優秀的文化指導成功的管理實踐，成功的管理實踐推動文化不斷發展。對標管理是企業管理的一種方法，引入并成功實踐必須要有優秀的企業文化作支撐，否則對標活動不可能取得成效。同時，成功的對標活動，可以豐富發展企業管理思想、管理理論，形成更加優秀的企業文化。

　　對標要秉承學習基因，敢于解放思想

　　就一個企業而言，促成其進步發展的核心因素之一就是學習。實踐一再證明，優秀的企業在學習方面必須是優秀的。作為能夠促進企業快速有效發展的對標管理，在引入和使用此種好方法時，必須具備學習這一良好文化基因，只有有了學習的基因支撐，對標管理才能得到引入并發揮作用，這是一個企業能否以廣博、包容、虛心心態謀求發展的前提。

　　中建二局是有著60年歷史的建筑施工企業，在60年的發展中，中建二局在為國貢獻的同時創造了以“艱苦創業，敢打必勝、令行禁止、為國奉獻”為核心的鐵軍文化，依靠這種優秀文化支撐，企業取得長足的發展，并保持在行業領域的領先地位。進入21世紀，如何在激烈的市場中更好、更快發展，如何更好落實股份公司“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”要求。局全面審視企業發展在同行業和股份公司內部的位次，提出開展對標活動，以開放的胸懷打開大門，用對標管理來分析、查找與標桿之間的差距，消除企業發展的薄弱環節和不足之處。在文化對標上，通過學習，局在堅守傳統鐵軍優秀文化因素的基礎上，根據發展需要，積極融入能夠體現現代企業管理的誠信、盈利等要素，將“誠信、發展、盈利、和諧”作為指導思想，完成了指導思想的提升;在業績考核上，通過對標局積極融入體現競爭發展的“發展是硬道理、以業績論英雄、不換思想就換人”等新理念，并將這些理念體現在業績考核的各方面，通過層層簽訂目標責任書等措施，建立與發展目標相匹配的具有鮮明特色的績效考核辦法，使得壓力得以層層傳遞，推動管理目標實現。

　　對標要堅持科學基因，始終求實求真

　　科學精神是探尋發展之路最寶貴的鑰匙，擁有科學頭腦和科學精神就能夠找到適合企業自身發展的正確道路。對標管理的重點是在學習的基礎上要找到適合自身發展的道路，找道路的過程就是運用科學精神、進行科學分析、實施科學取舍的過程。只有在對標中遵循科學精神，其分析比較、借鑒揚棄才有針對性，才能找到真正能夠運用到自身發展的好的經驗。如果在對標中缺乏科學精神，那么就會使對標失去方向，最終使對標管理在折騰中效果不明或無果而終。從此種意義上而言，科學精神或企業文化中科學的基因是對標管理的指導原則。

　　在對標管理中堅持科學的原則要體現在以下幾個方面：首先對標的有效性應建立在確定恰當的標桿之上，也就是說對標的對象選擇必須科學，不是隨便選取一個企業都可以作為對標企業，也不能今天對標這個企業，明天對標那個企業，結果使自己在對標中迷失方向。其次標桿企業并不是永恒的，是可以超越的，是可以不斷更新提高的。對標管理雖然鼓勵學習與模仿，但需要指出的是不可好高騖遠，即一切一定要確立在科學、合理的基礎上，用科學的精神及時更新對標的企業和對標的內容，以實現有效借鑒，超越發展。再次對標中建立的指標比較體系和分析方法必須科學，只有選好對標企業、及時更新對標企業和對標內容、建立科學的對標分析體系、形成科學的學習借鑒內容和方法、建立制定科學的改進策略和要求，對標活動才能真正取得實效，對標管理的科學性才能全面體現。

　　作為中國房地產行業的領軍企業——萬科集團，在發展的過程中自身無疑是成功對標管理的典型。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產生了很大影響，以至于進入房地產領域后,萬科以索尼營銷模式為指導構建出自身卓越的營銷優勢;在第二個十年里，萬科根據從事行業的特點，開展對標活動，他們以香港新鴻基為學習的榜樣，吸納其優越的客戶關系管理模式，提高了客戶滿意度和客戶忠誠度;2003年，為適應品質提升和國際化要求，萬科又將美國非常優秀的房地產開發商——Pulte Homes公司作為公司新的標桿企業，Pulte Homes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，公司在美國27個州共48個城市同時有開發業務，連續53年的盈利記錄，全美市場占有率高達4%，萬科在與其對標的過程中，提出萬科投資者關系管理四個基本做法，并對國內房地產市場細分化研究，形成新的投資管理方法。實踐證明，萬科的對標管理是堅持了科學基因要求，結合自身做好揚棄工作，不斷實現了超越發展。

　　對標要強化執行基因，做到令行禁止

　　對標管理的引入考驗一個企業有沒有開放、包容、學習的胸懷，對標標桿企業選擇和對標借鑒內容、方法確定考驗一個企業有沒有科學的精神。但是通過對標明確的需要借鑒、實施的內容能否得到落實，執行力是決定因素，也就是說：執行基因是對標管理取得成效的保障。對標管理學習、分析過程是十分艱難的過程，但是實施對標要求是更加艱難的過程。由于借鑒標桿企業優秀做法進行自我改造，其推進和實施的過程中有思想的激烈碰撞、有觀念的變革沖突、有利益的轉換調整等，如果在實施中沒有強有力的執行作保障，一切對標出來的好的思路和方法都會隨著執行的不力而影響對標管理實效的取得。從此種意義上講：對標管理的執行基因才是對標最終取得效果的核心。

　　作為中小建筑施工企業，由于管理鏈條相對較短，企業總體掌控能力較容易實現，執行力的最終實現比較容易。但是對一個大型建筑施工企業集團，保證整個集團對標要求落實是一件非常不容易的事情，需要從執行的理念、執行的分類上進行思考并加強。在執行理念上，要牢固樹立執行為王的理念，形成令行禁止的執行力文化。在執行分類上，對標管理中需要改進的東西肯定有戰略上的、組織管理上的、人才管理上的、創新管理上的、工程管理上的等等，這些內容在執行時需要有進行細致的分類，哪些需要局層面領導或部門執行、哪些需要基層去落實去執行，只有做好分類才能取得好的執行效果。

　　中建二局針對項目管理水平優勢不優的問題，通過對標，提出要打造當地和行業領先的可供觀瞻的項目。為確保對標要求的實現，中建二局在執行上下功夫，堅持制度先行，借鑒行業、地方和內部項目管理中出現的問題，結合企業實際出臺《項目管理手冊》，提出了工程管理十大禁令、標桿項目五個要求等，使項目管理有法可依、有據可查。找到方向和出臺制度后，再落實進行分類，局層面堅持通過會議推動，每年半年工作會以項目管理為主題，連續3年在最優秀的項目召開項目管理論壇，推動工作的落實;公司層面堅持年度綜合大檢查，對排名前列的予以獎勵，對排名靠后的予以處罰，同時堅持組織召開內外觀摩交流，推廣先進經驗，消除管理短板;在項目層面則重在標準化的推進，從質量管理、安全文明施工、CI創優、后勤管理等方面落實標準化內容，迅速改變了項目管理現狀，提高履約水平和工程管理水平。在創國家級安全文明工地和可供觀瞻項目方面，2010年盈以來，局獲省市級安全文明工地239項，2012年有11個項目獲得國家級AAA級安全文明標準化誠信工地，南京萬科上坊保障房、海南國際會展中心、深圳田廈國際中心、廣東臺山核電站等24個項目達到行業和當地領先水平，受到建設系統、地方政府、股份公司等觀摩和表彰獎勵。

　　對標要突出創新基因，采取新的措施

　　創新基因是對標管理實現提升的根本途徑。對標的成功與否在創新，簡單的學習、模仿只能是縮小與優勢企業的差距，不可能實現根本的超越。真正的對標管理不僅要不折不扣模仿、學習，同時更要根據本企業特點和實際，重新進行管理創新，以便組織獲得長期持續性發展。

　　在對標管理中，中建二局積極做好創新，運用“底線”管理理念，解決組織管理的提升問題。在組織管理中，中建二局明確“局——子公司——分公司”和“局——區域公司——大項目部”三級組織構架，并且設定了不同機構存在的底線，逐年調整，完善動態管理機制，根據底線要求，“十一五”期間局共撤銷機構52家，其中三級機構18家，四級機構34家，通過機構的調整，集約管理取得不斷進步，2010年局5億以上大項目占合同總額56%，2011年占比為77%，并且局大客戶合同額超過50%，實現了機構精簡和發展質量的提升。在解決資源有效配置方式上，中建二局創新性地提出大項目部制管理模式，使大項目經理部在職能上一方面具有項目管理職能，實現資源的最優配置。另一方面具有市場開拓職能，實現對接大業主，承接大項目，形成良性循環。目前中建二局大項目部制已經成功推廣，大項目數量達到52個，2012年上半年大項目部完成產值占全局總產值的50%以上，大項目部已經有力地支撐了企業市場開拓和發展規模的擴大，實現了組織管理的新突破。

　　對標管理是一種管理工具，是實現企業經營發展戰略的策略、手段之一，需要企業高層管理者戰略思想的指導，需要企業全體員工的趕超勇超的拼搏斗志，還需要結合企業實際情況分析、創新，才能使企業實現趕超。究其根本，對標的本質是企業的文化基因，需要文化支持，依靠文化落地，在推行對標過程中，務必種植文化基因，重學習、用科學、強執行、謀創新，塑造良好的對標文化氛圍。

　　(作者：中國建筑第二工程局有限公司 　孫拴軍 強露露)

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