透析人才隊伍建設(shè)的著力點

發(fā)布日期：2014-08-08來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]

　　近幾年來，東陽市建管局在市委、市府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞“著力打造建筑強(qiáng)市”的目標(biāo)任務(wù)，牢固樹立“科技是第一生產(chǎn)力” 、“人才是第一資源”的觀念，通過優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、完善人才市場，健全人才評價和激勵機(jī)制，搭建了人才創(chuàng)業(yè)平臺。追尋我市建筑業(yè)人才使用的問題，其中不乏亮點和成功的范例，他們馳騁于建筑業(yè)的舞臺并創(chuàng)造著獨特的價值。然而，隨著形勢的變化和市場競爭的加劇，東陽市建筑企業(yè)在人才使用過程中也出現(xiàn)了一些難以回避的問題，如何建設(shè)一支充滿活力、積極向上的高素質(zhì)建筑人才隊伍，已成為擺在建筑業(yè)主管部門面前的一個重要課題，我們通過調(diào)查研究，認(rèn)真分析其中的緣由，也許可以從中找到一些答案和破解的辦法。

　　一、基本情況

　　東陽市是全國著名的建筑之鄉(xiāng)，浙江省建筑強(qiáng)縣(市)，全市共有建筑企業(yè)218家，其中特級資質(zhì)企業(yè)4家，一級資質(zhì)企業(yè)56家，二級資質(zhì)企業(yè)57家，三級資質(zhì)企業(yè)101家。建筑從業(yè)人員45萬多人，隊伍遍布除臺灣外的所有省市(區(qū))和阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等國家，魯班獎總數(shù)達(dá)26只。現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)職稱員工達(dá)17529人，其中中級職稱4435人，高級職稱1805人。企業(yè)管理人員28133人，工程技術(shù)人員44615人。持有一級注冊建造師證書的項目經(jīng)理2256人，二級注冊建造師證書的項目經(jīng)理3305人。2009年起建筑業(yè)產(chǎn)值已連續(xù)三年獲得全國縣市級第一，2011年完成建安產(chǎn)值1282億元，上交東陽地方稅收達(dá)5.5億元，已成為我市稅收穩(wěn)步增長的支柱產(chǎn)業(yè)，涌現(xiàn)出了中天建設(shè)集團(tuán)、海天建設(shè)集團(tuán)等一批全國著名的優(yōu)秀建筑企業(yè)。

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，建筑行業(yè)的人才競爭已到了白熱化程度。許多建筑企業(yè)老總已越來越清醒地認(rèn)識到，人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，“欲造物，先造人”，已將人力資源管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，“誰能升起，誰就是太陽”，“用人重品質(zhì)，升遷看業(yè)績”等獨特的人才觀已逐漸形成，正在以科學(xué)發(fā)展觀管理好人才，創(chuàng)新好機(jī)制，營造好環(huán)境，做到人盡其才，才盡其用。一大批骨干人才已成了支撐建筑企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，成為創(chuàng)建企業(yè)品牌的可靠基石。

　　二、在人才使用中存在問題和原因分析

　　不可否認(rèn)，就我市建筑行業(yè)整體而言，在人才使用過程中，也存在著一些不容忽視和急待解決的問題。

　　1、高技術(shù)人才數(shù)量不足，使企業(yè)間互挖墻腳，造成用人不信人。東陽市建筑專業(yè)技術(shù)人才，只占全行業(yè)員工的19.04%，在專業(yè)技術(shù)職稱中，高級職稱只占職稱總?cè)藬?shù)10.3%。企業(yè)中大多數(shù)管理人員都是技術(shù)出身，既懂技術(shù)又懂管理的綜合性人才嚴(yán)重匱乏;同時，有的企業(yè)因注冊建造師不足而由一個注冊建造師違規(guī)承接多只工程或去偽造證書;有的企業(yè)項目接下來了，但施工管理和技術(shù)班子組織不起來，造成施工現(xiàn)場管理混亂，工程質(zhì)量和進(jìn)度都上不去，不同程度地影響了企業(yè)的信譽(yù)和品牌，甚至發(fā)生合同糾紛，造成企業(yè)巨大的損失。據(jù)市公安局駐建管局聯(lián)絡(luò)室統(tǒng)計，2010年發(fā)生此類案件6起，涉案金額1338.1萬元;2011年，發(fā)生此類案件13起，涉案金額3011萬元。由于專業(yè)人才數(shù)量偏少，建筑企業(yè)之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，因此企業(yè)培養(yǎng)的優(yōu)秀人才極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取。據(jù)我們在部分特級和一級企業(yè)調(diào)查，培養(yǎng)一名高級管理人才或一名優(yōu)秀項目經(jīng)理，其培養(yǎng)周期一般在5至8年，甚至更長。由于這類人才的難以替代性和成長期較長，其流失往往給企業(yè)造成的損失就更大。如果：專利、技術(shù)流失。施工企業(yè)人才在跳槽的時候，往往將企業(yè)先進(jìn)的管理理念、先進(jìn)技術(shù)和實踐施工科研成果帶走，這不僅會將企業(yè)的寶貴財富拱手相讓給對手，還可能改變市場競爭格局，間接損失巨大。因此，企業(yè)老板不惜重金引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)后，又舍不得放權(quán)，不敢信任人家，只怕又被別的企業(yè)挖走而泄露企業(yè)情報，會影響企業(yè)發(fā)展。有的企業(yè)仍抱著“肥水不流外人田”的觀念，沿用家族式管理模式，重要崗位都由親屬把握。在我們218家建筑企業(yè)中，除了4家特級資質(zhì)企業(yè)外，其他90.82%建筑企業(yè)都存在著家族式管理模式，尤其是二、三級建筑企業(yè)可以說全是家族式管理模式。

　　2、企業(yè)家素質(zhì)差異明顯，有的缺乏現(xiàn)代的管理水平和風(fēng)格，使員工才能難施展。經(jīng)過幾年來的奮斗拼搏和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，我市建筑企業(yè)家隊伍中已涌現(xiàn)出一批文化程度高、專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)，擁有高學(xué)歷和高級專業(yè)技術(shù)職稱的人才，他們視野比較開闊，接受新事物相對較快，適應(yīng)新環(huán)境的能力也比較強(qiáng)。但另一方面，也有許多經(jīng)營管理者文化程度低，知識積累少，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力比較弱，很難跟上時代發(fā)展的步伐。據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，在反饋回來的116家建筑企業(yè)負(fù)責(zé)人中，初中學(xué)歷16人，占13.78%;本科以上學(xué)歷44人，占37.9%。從專業(yè)技術(shù)職稱來看，中、高級職稱54人，占46.5%;從接受知識培訓(xùn)的情況來看，參加過1次和沒有參加過培訓(xùn)的有42人，占36.2%;3次以上79人，占68.1%，參加EMBA研修班學(xué)習(xí)的21人，占18.1%，差距非常明顯。而我市建筑企業(yè)家隊伍的狀況是一個動態(tài)的發(fā)展過程，一方面是整個隊伍日益呈現(xiàn)出分化、分流的趨勢，另一方面則表現(xiàn)為上下代際關(guān)系的角色變換。由于企業(yè)家個體素質(zhì)的差異，有的企業(yè)只注重引進(jìn)人才，忽視和放松了對企業(yè)內(nèi)部人才的使用、培養(yǎng)和挖掘。這種將本企業(yè)人才閑置一邊，棄之不用，不惜出高價引進(jìn)外來人員的“閑著媳婦雇保姆”的用人策力，極大地挫傷了本企業(yè)技術(shù)人員工作的積極性，甚至造成了“招了女婿氣走兒”的現(xiàn)象。有的企業(yè)明爭暗斗，使人才難以招架，甚至把主要精力白白化在應(yīng)付關(guān)系上;有的企業(yè)老總胸?zé)o藍(lán)圖，心無主張，企業(yè)前景不明，使人才失望。有的企業(yè)對員工沒有人文關(guān)懷，員工體會不到溫暖。有的企業(yè)管理上花樣繁多，但朝令夕改，有的夫人參政過多，導(dǎo)致員工無所適從。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聽不進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員的合理意見，對技術(shù)人員在工作中出現(xiàn)的問題，不是認(rèn)真的教育引導(dǎo)和溝通，而是拍桌子瞪眼睛，甚至辱罵，挫傷技術(shù)人員的工作積極性和主動性。其實，人才在企業(yè)中效力，更多的是為了實現(xiàn)自我追求和發(fā)展。如果企業(yè)沒有良好的規(guī)劃，沒有完備的戰(zhàn)略方案，人才看不到個人發(fā)展的希望，跳槽就成了他們的一條選擇。

　　3、“人證分離”現(xiàn)象嚴(yán)重，使有的企業(yè)缺乏激勵考核機(jī)制，從而使人才隊伍的活力不足。由于建筑企業(yè)的特殊性，目前存在考得出建造師證的人往往缺乏實踐經(jīng)驗，有實踐經(jīng)驗的人往往又考不出證書，加之人才的流動性，造成“人證分離”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。有一個2006年10月升上為二級資質(zhì)建筑企業(yè)，按資質(zhì)規(guī)定，經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員不低于150人，注冊建造師不少于12人，而實際上，在位的只有61人，超過了一半不在位，但證件還在該企業(yè)。很多建造師人已不在原企業(yè)工作，只是建造師證書仍在原單位存放。有的企業(yè)為了滿足企業(yè)資質(zhì)年檢，只好高價租用證書，造成市場混亂，增加企業(yè)的管理成本。如二級注冊建造師人在本企業(yè)上班，一年證書報酬只有0.15-0.5萬元左右，有的企業(yè)甚至證書沒有報酬，而人不在本企業(yè)上班，證書的報酬每年從三年前的0.2萬元到現(xiàn)在的1.2-1.8萬元左右，一級注冊建造師每年從三年前0.5萬元到現(xiàn)在的3.0萬元左右，甚至?xí)摺Ｓ捎?ldquo;人證分離”，使有些企業(yè)未能建立激勵考核機(jī)制，缺乏有效的評估體系和合理的薪酬結(jié)構(gòu)，從而造成了人才薪酬不公平，10%的不公，就會造成90%的人才無活力。有的企業(yè)把優(yōu)秀人才引進(jìn)后，僅做門面之用，埋沒了人才;有的企業(yè)對人才待遇不合理，招來時是人才，用時當(dāng)奴才，用長了當(dāng)庸才，用久了當(dāng)廢才;薪酬水平是求職者面對工作機(jī)會時的重要考慮因素之一，但有的企業(yè)的晉升制度不完善、不合理，有的為企業(yè)創(chuàng)下了“錢江”杯或“雙龍”杯，市政府對企業(yè)考核時都有加分或物質(zhì)獎勵，而企業(yè)對員工缺沒有具體的報酬體現(xiàn)，缺乏對員工職業(yè)規(guī)劃路徑的指導(dǎo)，也易引發(fā)人才對發(fā)展前途的渺茫，如果一旦有發(fā)現(xiàn)好的發(fā)展機(jī)會，有些就會義無反顧地“出走”。

　　4、沒有良好的企業(yè)文化，使年輕人才流失嚴(yán)重，人才的誠信度降低。近幾年來，我市建筑企業(yè)每年都招聘了很多大學(xué)畢業(yè)生，給企業(yè)注入了新的活力。一般來說企業(yè)為了培養(yǎng)骨干，將剛招聘的大學(xué)生大多放到項目部，并讓名師幫帶他們，大多采用一幫一的形式進(jìn)行理論知識、工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、道德情操等方面教育。我們在三家一級資質(zhì)企業(yè)做過一項調(diào)查，2008年9月共招聘了64名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，2010年春節(jié)過后回企業(yè)上班的只有27人，2011年春節(jié)過后回企業(yè)上班的只有16人，在這64個人中，三年時間里走了48人。究其原因，雖然與年青的大學(xué)生就業(yè)的期望值過高，在一個企業(yè)工作二、三年之后，有了實踐經(jīng)驗和獨立工作能力，就要到工資更高的企業(yè)去工作。但更主要的是有的企業(yè)不注重展示企業(yè)的整體價值觀，始終沒有形成自己的健康向上的企業(yè)人本文化。使一些企業(yè)的員工將自己的個人利益與企業(yè)利益劃分得清清楚楚，“主人翁”意識差，“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”。 一個不思進(jìn)取、勾心斗角的企業(yè)文化，其員工離職率可想而知。中天集團(tuán)董事長樓永良說得好：“價值觀允許多元，但要同向，方向要統(tǒng)一，中天往哪個方向走，你就要往哪邊走。”價值觀的同向，有利于內(nèi)部和諧，有利于人才的集聚，有利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。中天人正是依靠穩(wěn)健的企業(yè)文化建設(shè)，逐步使企業(yè)經(jīng)營從粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從而實現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　三、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的對策建議

　　人才是發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之基、利潤之源。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定時期，企業(yè)之間的競爭，最終會上升為人才的競爭。建筑企業(yè)要想立于不敗之地，保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，關(guān)鍵在于增加人才總量，提高人才素質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑人才優(yōu)勢。

　　1、轉(zhuǎn)變觀念，用好人才。企業(yè)人才一靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，二靠從外引進(jìn)。建筑企業(yè)要善于引進(jìn)高級管理人才和高級技術(shù)人才的同時，還要在企業(yè)內(nèi)部樹立起“人人都可以成才”的觀念，激發(fā)全員成才意識，營造一個寬松、和諧、向上的環(huán)境，實現(xiàn)人力資源向人才資源、人才資源向人才資本的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)暨要引進(jìn)人才，更要重視、培養(yǎng)、留住本企業(yè)內(nèi)部人才。其實企業(yè)的利潤是靠全體員工創(chuàng)造的，而并非企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人創(chuàng)造的。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為給員工加薪、分配股份會增加企業(yè)成本，降低企業(yè)收益。他們寧愿人員流失，也不愿為員工提高待遇。根據(jù)有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，中國企業(yè)花在人員流動上的成本是支付給員工薪金的1.5至3 倍，有的企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個數(shù)據(jù)，人才流失已成為企業(yè)利潤的最大黑洞，為此，企業(yè)應(yīng)引以為戒。

　　2、改善環(huán)境，激發(fā)人才。良好的環(huán)境就是凝聚力，為優(yōu)秀人才提供良好的工作、生活環(huán)境，給人才提供發(fā)揮才能的舞臺，讓人才找到自己的“位置”，是激活人才的最好之策。一般而言，基層人員追求利益目標(biāo)，中層人員追求事業(yè)成就感并兼顧利益，高層人員追求理念性目標(biāo)。為此，企業(yè)應(yīng)愛惜人才，對各層次人才以誠相待，并充分考慮各層次人才的追求愿望，想方設(shè)法留住人才。要創(chuàng)造一個團(tuán)結(jié)和諧、機(jī)制完善的工作環(huán)境，為優(yōu)秀人才提供一個施展才華的平臺。在引才用才上，要不拘一格。大膽啟用優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)上給優(yōu)惠，政治上給待遇、工作上給擔(dān)子，為整個企業(yè)人才隊伍成長與壯大提供廣闊的發(fā)展空間。同時，要創(chuàng)造一個公平競爭、能上能下的激勵環(huán)境。要在對少數(shù)人進(jìn)行重點扶持的基礎(chǔ)上，為多數(shù)人建立起一個既公平競爭又各得其所的激勵機(jī)制，把個人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，充分發(fā)揮個人才能。

　　3、營造環(huán)境，育好人才。人才的培養(yǎng)與發(fā)掘是人才戰(zhàn)略的兩個重要環(huán)節(jié)。要加強(qiáng)對員工的教育和培養(yǎng)，一是做到公道正派，平等待人，嚴(yán)以律己，樹立威信。二是培育企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成員工共有的態(tài)度和價值觀，增強(qiáng)員工的忠誠度。要通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，滲透企業(yè)的經(jīng)營理念，使員工從被動遵守企業(yè)制度、認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，逐步將“為企業(yè)效力”的理念轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念與力量，自覺為企業(yè)發(fā)展建功立業(yè)。三是加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，大力實施立體化人才培訓(xùn)，加快培養(yǎng)以企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、建造師為主體的高級管理人才隊伍，以關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)管理人員為主體的專業(yè)技術(shù)人才梯隊，以技工、技師和特種作業(yè)人員為主體的一線操作隊伍，努力形成開拓務(wù)實、精干高效、和諧互補(bǔ)的核心團(tuán)隊，為建筑業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才保障。

　　4、建立機(jī)制，留住人才。“守錢為下策，守事為中策，守人為上策”。“招人難、留人更難”，這是很多企業(yè)管理者的共識。企業(yè)要通過各種渠道和手段來穩(wěn)定人心，留住真正的人才。為此要做到：一是以事業(yè)留人，科學(xué)安排優(yōu)秀人才合適的工作崗位，為他們提供廣闊的發(fā)展前景，提升工作質(zhì)量，拓寬作為空間。二是以情感留人，通過有效的溝通，以管理者的感情換得人才的認(rèn)同;三是以待遇留人，企業(yè)高薪留人的水準(zhǔn)大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，企業(yè)內(nèi)部要適當(dāng)拉開收入差距，保證工資的內(nèi)部公平性。使一流人才、一流業(yè)績，能獲一流報酬。

　　總之，轉(zhuǎn)變觀念，精心選才、匠心育才、放心用才、留住人才是我們建筑企業(yè)發(fā)展面對的重大課題。只要我們不斷解放思想，更新觀念，加大投入，科學(xué)的選才、育才、用才，誠心的留住人才共謀發(fā)展，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。(作者：東陽市建筑業(yè)管理局 呂錦壽)

【相關(guān)閱讀】

• “四三五”薪酬體系的設(shè)計和運行
• 激發(fā)員工內(nèi)在鮮活力
• 突破職業(yè)發(fā)展的三層“玻璃天花板”
• 任正非：不要去做“完人”
• 國有企業(yè)員工激勵機(jī)制
• 高境界做人，專業(yè)化做事