步步為盈的“三”次經營

發布日期：2014-08-04來源：本網編輯：龔煒

[摘要]“一次經營”既是二次經營和三次經營的前提，又是二次經營和三次經營的基礎。“二次經營”既是“一次經營”的重要延續，又為以后其他項目的“一次經營”創造條件。但若沒有“三次經營”，一次經營和二次經營的成果都將化為烏有。

　　一般說，施工項目管理可分為五個階段：投標與簽約、施工準備、施工、收尾和回訪保修。第一階段的營銷工作稱為“一次經營”，其后四個階段的營銷活動為“二次經營”，二者之間的界限是簽訂合同。但工程竣工交驗至按相關規定保修期結束，建設單位應付的工程款項不一定能夠全部付清，甚至施工單位在項目投標簽約過程中交付的各種“保證金”也不一定全部退還，如何收回被拖欠的工程款和各種保證金，就構成了項目的“三次經營”。

　　“一次經營”、“二次經營”和“三次經營”之間的關系非常密切，既相互關聯，又有所區別。“一次經營”既是二次經營和三次經營的前提，又是二次經營和三次經營的基礎。如果工程沒有中標，就談不上“二次經營”和“三次經營”;如果所簽訂的項目質量太差，與業主很難打交道，合同條款又不利，則在“二次經營”中很難取得理想的成效。“二次經營”既是“一次經營”的重要延續，又為以后其他項目的“一次經營”創造條件。由于市場競爭的原因，企業往往在“一次經營”中通過低價中標，如果不能通過“二次經營”獲得一定的補償，則項目就會沒有利潤，甚至發生虧損，所以在“一次經營”之后必須繼續開展經營活動，提高項目收益和資金流。同時，通過“二次經營”加強甲乙雙方的關系和高質量的履約，并為承接后續工程創造更好的條件。但如果沒有“三次經營”，業主應支付的工程款一拖再拖，時間一長變成“呆死賬”，一次經營和二次經營的成果也都將化為烏有。因此，可以說三者的根本目的都是為了提高企業的收益，都是為了企業的生存和發展。

　　“一次經營”、“二次經營”和“三次經營”之間有明顯的區別，主要表現在四個方面：階段目標不一致，營銷主體不一致，營銷對象不一致，營銷職責不一致。具體見下表：

　　“一次經營”要注重質量

　　“一次經營”是項目管理的源頭，是“二次經營”和“三次經營”的前提和基礎。沒有高質量的“一次經營”，“二次經營”和“三次經營”都很難展開;項目營銷質量如果不高，將很難通過良好的現場管理塑造企業形象，也談不上為以后的“一次經營”創造更好的條件。

　　怎樣抓好“一次經營”?應至少注重以下三點。

　　注重客戶質量。選擇優質客戶是提高一次經營質量的重要前提。對于建筑企業，客戶資源具有非常獨特的地位和價值。把客戶作為企業的資源，當成企業的資產來進行有效管理，已經成為企業獲取更高利潤和建立自身競爭優勢不可或缺的經營戰略。國際著名的管理大師佩珀斯先生和羅杰斯博士根據顧客對于企業的價值將顧客劃分為三類：最有價值顧客、最具增長性顧客、負值顧客。他們認為，企業應當視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為上帝，而且必須最快地拋棄掉。因為負值顧客給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。《財富》雜志一篇題為《這個顧客正在坑害你》的封面文章中提出：與某些特定的顧客做生意正在減少企業利潤和股東價值。著名的馬特萊法則(80/20法則)認為：在頂部的20%的顧客創造了公司80%的利潤。威廉•謝登把它修改為80/20/30，其含義是“在頂部的20%顧客創造了80%的利潤，但其中的一半給在底部的30%非盈利顧客喪失掉了”。這些都說明了企業應該“剔除”最差顧客以改進利潤收入，這對于競爭激烈的建筑市場尤為重要。評價和選定客戶的能力是企業核心競爭力的重要部分。

　　注重項目質量。判斷項目質量高低有三個標準。一是項目業主是否具備良好的發展前景和企業信譽。一個具有良好發展前景的客戶，不僅在現在會給你帶來價值，而且在將來也會給你持續地帶來價值。二是建設項目本身是否具備理想的預期收益和可控制的風險。所投資的項目自身的收益和發展前景如何同樣重要，只有業主有利可圖、有錢可賺時，承包商也才有更好的盈利空間，才能降低經營風險。三是項目資金來源是否得到落實。企業大量存在的拖欠款，嚴重地蠶食著企業的利潤，使企業經營運轉舉步維艱，隱患不斷，危機四伏。企業必須從源頭控制好資金來源，杜絕“老賬未了，新帳又添”的局面。

　　注重合同質量。合同質量的高低主要應從以下六個方面來評判：

　　一是看雙方責任、義務是否基本對等，合同風險分擔的原則及范圍是否在合同中明確。要杜絕完全不利于已方的一邊倒的不平等條約、不平等的“霸王合同”。

　　二是造價的高低應與市場進行比較，在采用工程量清單的情況下特別要看措施費用在造價中的比例及與實際測算的比較，不能簡單地看定額取費水平的高低。例如同面積的低層建筑與高層建筑相比，由于前者占地面積大，投入的垂直運輸設備多，同樣的取費標準利潤肯定比高層建筑少。因此，一般情況下，在合同簽訂前應及時做好成本測算工作。

　　三是看施工方案的優劣。合同管理實際上是技術與經濟管理的統一體，低價中標的合同，最終利潤主要來自“二次經營”與施工方案優化管理。若施工方案的質量不高，肯定會影響到工程的順利進行，影響雙方的關系，“二次經營”將難以開展。

　　四是看工程款支付與成本、盈利水平是否相匹配。若盈利水平很高，則付款比例可以降低一些;若盈利水平很低，則付款比例應高一些。高低的標準就看工程成本，只有付款高于成本才會形成凈現金流，否則就要墊資施工。例如：若成本為造價的80%，那么付80%的款，未付的20%為毛利，這就不算墊資;若成本為造價的95%，即使付90%的款，也屬于墊資，因為付款低于成本支出。

　　五是看對簽證和結算的方法、責任、時間以及程序等是否有明確的規定，是否已為“二次經營”埋下伏筆。指定價格、指定材料、指定品牌、指定廠家、指定分包等都不利于“二次經營”工作的開展。

　　六是看履約風險的大小，看工期、質量標準和技術標準是否能夠控制。如果在合同中承諾要達到魯班獎或國優獎，工期提前多少天，就意味著承包商需要付出更多的成本，需要承擔更大的風險。

　　“二次經營”要注重策略

　　二次經營是一次經營的必要補充和延續，也為一次經營創造條件。二次經營作為企業適應市場競爭的新手段，需要特殊的策略和技巧。

　　高瞻遠矚，賺取合理利潤。雙贏是當今市場競爭中非常重要的觀念，賺取合理的利潤，符合甲乙雙方的利益，有利于長遠的發展。非法所得是不可取的，二次經營應有一定的限度和原則。有的公司采用強大的公關手段，獲得了許多額外的索賠和簽證，但在幾年后的決算審計中問題被暴露出來，給甲乙雙方都帶來了麻煩，損害了企業的聲譽。

　　以信為本，謀求長期合作。開展二次經營要切實做到“急業主之所急，想業主之所想”，實踐“今天的質量是明天的市場，企業的信譽是無形的市場，用戶的滿意是永恒的市場”的理念，樹立“接一個工程，交一批朋友，拓一方市場”的思想，優質高速地建好每一項工程，為承接后續工程提供有力保證，力爭與業主“第二次握手”、“第三次握手”。

　　精于策劃，保護自身權益。二次經營不可能自然得到，需要主動爭取、精心策劃和有力實施。如某公司在總承包一項工程時，合約規定總承包商不得收取業主指定分包商的管理費用。對此，承包商找到了當地政府頒布的有關法規，上面規定，總承包商必須分擔分包的管理責任。因此他們認為，一旦工程發生質量安全事故，承擔責任的首先是總包商，毋庸置疑的是總承包商承擔了分包商的管理責任和管理風險，必須獲得分包商的管理費。據此，他們提出如果分包商不支付這筆費用，可待總承包方工程完工后，再注冊進場。這條法律依據最后得到了業主的支持，這家公司也獲得了近千萬元的總包管理費。

　　掌握技巧，提高經營效率。二次經營的技巧體現在簽證、索賠、收款、結算等各個環節。在簽證時，要安排合適的簽證人選，填寫好簽證內容，注意簽證方法。

　　在索賠時，平時要把索賠申請按規定的時間提供出去，抓住有利時期，爭取單項索賠，切忌最后算總賬。單項索賠事件簡單，容易解決，而且能及時得到支付。最后算總賬比較困難：一是時間長，不易說清;二是積少成多，數額較大，談判困難;三是失去了工程制約的有利條件;四是工程后期業主(或總承包商)往往提出“反索賠”，使問題復雜化。

　　設立組織，提供盈利保障。應考慮設置項目商務經理，這樣做具有五大優點：一是商務經理既是對項目班子的完善，也是以經濟與成本管理為中心的項目管理體系的重要體現。主管經濟工作的項目商務經理和主管技術工作的項目總工連同主管項目全面工作的項目經理構成了項目的“鐵三角”，三角形的穩定性也更有利于項目的成功。二是項目經理大多出身于工長、技術等崗位，對項目二次經營的理解與操作不易精細，而出身于預算或成本崗位的商務經理卻更內行。三是項目經理事務繁多，精力有限，商務經理正好幫其分擔成本管理的重任。四是在辦理簽證、索賠及結算時，項目副經理要比預算員或工長更容易得到業主的尊重和取得良好的效果。五是觀念的轉變，現在的項目已由原來的生產型轉變為生產經營型項目，項目應以成本管理為核心，以盈利為目標。設立商務經理，能保證專人專職把主要精力放在成本控制和二次經營上。

　　“三次經營”要鍥而不舍

　　如果說，“一次經營”是“龍頭”，解決的是施工任務來源，那么，可以毫不夸張地說，“三次經營”是“龍頭”中的“龍頭”。工程款一天回不來，企業就要多支出一天的財務費用，常此下去，將會導致資金危機，把企業拖入難以為繼的困難境地。“一次經營”紅紅火火，但款回不來，資金得不到及時變現，形成的只是“泡沫收入”，對企業發展貽害無窮，已經有無數的實例證明了這一點。“三次經營”落實“一次經營”和“二次經營”工作成果，在很大程度上關系著企業的生存和發展。

　　相比一次經營和二次經營，三次經營的難度更大。這是由于工程已經交驗，承包商已經失去了能夠制約甲方的手段，若遇到“不良甲方”，賴賬、耍橫、“死豬不怕開水燙”……，各種邪招都會出現。承包商必須要有足夠的耐心和毅力，必要時應及時動用法律手段。

　　抓緊對正常應收賬款的清理和清收。如甲方屬于生產經營正常，有償債能力，要加強聯系，緊盯不放.向他們講道理，提要求。

　　對于長期難以收回的應收賬款采取靈活方式追收。對無償債能力的甲方，要依靠法律，采取訴訟方式，以強制手段收回。為降低執行難度，減少訴累，承包商應采取多種靈活追債方式。

　　探索轉換應收賬款的收回方式。一是出售債權。隨著金融市場的不斷發展，各種金融工具不斷出現，為企業提供了一個豐富的融資平臺。施工企業可以利用這些優良的融資環境，將單項應收賬款或應收賬款資產包所有權讓售給代理商(如資產管理公司)或信貸機構，由它們提供資金給企業，并負責直接向發包單位收取賬款或對賬款進行再處理。二是應收賬款保理。即企業將賒銷形成的未到期應收賬款在滿足一定條件的情況下，轉讓給商業銀行，以獲得銀行的流動資金支持，加快資金周轉。施工企業采取這種方式處理應收賬款，可以加快企業資金周轉，同時降低融資成本。三是壞賬核銷，進行“賬銷案存”管理，真實反映企業的經營成果和財務狀況。四是開展債務重組，盤活資金。有時，甲方會出現資金周轉困難或經營陷入困境，致使發生財務困難的情況，此時如果承包商對其采取立即求償的措施，有可能對甲方造成較大的困難，使他永久無法擺脫債務，承包商也會因此而遭受壞賬損失。因此，當甲方發生暫時財務困難時，雙方應尋求重組方式來清償債務，如以應收賬款換股權，以應收賬款置換企業有用的資產等。

　　制訂和完善防止新欠的辦法和措施。例如對結算的程序、時間等提出明確要求;對工程結算、支付的方式、程序和時間等還對業務人員做出具體規定;高度關注承攬項目的資金來源、籌措方式等，確保資金落實到位，對資金不足、后續資金無保障的項目，不予承接;對前期合作效果不好、信譽極差的單位，不再同其合作。

　　“三”次經營要緊密結合

　　在項目經營工作中普遍存在兩大問題：一是一次經營與二次經營由于營銷主體的轉變而發生脫節;二是一次經營與二次經營的績效難以分清。一旦項目發生虧損，營銷人員認為是項目經理部管理差，而項目經理部則認為是一次經營質量差，雙方互相埋怨，責任不清，激勵和約束機制不能有效的運行。因此，很有必要將一次經營、二次經營和三次經營的職責、績效考核與獎罰有機結合在一起。

　　職責的結合。推行項目經營全過程負責制，一方面，市場營銷人員承接到項目以后，必須繼續協助項目經理部做施工中的經營工作，協助財務資金部門的清欠工作，直到全部工程款收回為止。另一方面，項目經理應盡可能早地介入項目的承接工作，積極參與，保證一次經營的質量，并與業主盡快建立良好的合作關系，從而為項目施工管理中的二次經營工作打下基礎。推行項目經營全過程負責制，有利于分清責、權、利，有利于提高經營質量，也有利于三次經營的開展。

　　績效考核與獎罰的結合。績效考核與獎罰為經營工作提供動力和導向。對一次經營、二次經營與三次經營的績效進行有效的考核與獎罰，其難點在于按照“標本分離”的原則，準確、合理地測算項目責任成本。

　　只要準確的測定了項目成本，再結合資金支付情況和工期、質量、安全的要求，就能很好地考核一次經營的績效，從而進行合理的獎罰，促進一次經營質量的提高。責任成本若測算不準，或會形成“不費力、無風險、穩收入”的現象，或因資金不足而導致偷工減料。這些都不利于成本管理水平的提高，也影響二次經營的積極性。

　　此外，以上提到的二次經營主要是狹義的概念，廣義的二次經營還應包括：項目進度、質量、成本、安全控制，現場、信息和合同管理以及組織協調等，通過有效的項目管理既為企業贏得利潤，也贏得項目甲方的信任，為甲方創造價值，成為甲方企業價值鏈的組成部分，與其形成戰略伙伴關系，變公關經營為過程經營，變短期經營為長期經營，實現企業全面、協調和可持續發展。

　　(作者：上海攀成德企業管理顧問有限公司專家顧問 何成旗)

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