卓越績效管理的他山之石

發布日期：2014-07-28來源：本網編輯：龔煒

[摘要]企業應根據企業的內部和外部環境，人力資源、財力資源、知識資源等條件的情況，選擇適當的時機，在能力許可范圍內推行，循序漸進，待相關條件具備以后再全面推行，會取得更好的效果。

　　“卓越績效”發展至今的幾十年間，經過了多次修改和變革，由最初的質量管理、績效管理擴展至企業管理模式和方法，現已被許多企業廣泛應用。目前，卓越績效管理正日益成為一種世界性標準。本文通過1982年獲得日本戴明獎的鹿島建設公司、第一個獲得美國波多里奇國家質量獎的建筑類企業佛里斯•尼克爾斯公司的案例，分析國外建筑企業實施卓越績效管理模式的經驗和啟示，將他們的成功經驗為我國廣大建筑企業分享，為我國建筑企業如何實施卓越績效提供借鑒和啟發。

　　國外企業實施卓越績效管理的現狀

　　國外企業實施卓越績效管理模式，不完全是為了獲得質量獎，而是通過創獎過程不斷學習，對企業進行定期或不定期的自我評價，發現企業與最高經營管理水平的差距，明確進一步改進的方向，追求的是企業的卓越績效。這與國內企業形成鮮明的對比。

　　日本鹿島建設公司實施情況。鹿島公司在實施卓越績效管理的過程中，注重質量管理、客戶管理、技術研發、綜合能力提升等方面。

　　為滿足客戶對質量、成本、工期的各種要求，鹿島全企業職工重新評價每一個人所從事的工作，提高工作質量。這種追求，使鹿島1982年獲得戴明獎。在日本國內一般采用單一法人模式(這與中國有很大不同)，這種模式的最大好處是有利于企業內全部資源的合理配置，最大的弊端在于企業經營的所有風險全企業承擔。對于采用單一法人模式的公司來說，需要很強的質量管理能力，才能確保公司的持續發展。

　　為適應更廣泛的客戶對建筑物的要求，鹿島建設配備了完備的技術開發體制。其技術研究作為工程建設活動的中樞，支撐著從規劃到設計、施工等所有部門的業務。鹿島成立了鹿島建筑技術研究所(KICT)，進行建筑材料和工程技術等方面的研究。鹿島的研究工作都是具有中、長期計劃，研究范圍不限于土木建筑工程領域，為準確實現客戶的多方面要求，鹿島實行靈活的技術開發體制，調動各部門人材的積極性，采取強有力的措施，發揮全企業的綜合力量，開展了各種領域的基礎科學和應用科學的研究。企業內部各部門互相配合，推動新技術誕生的方式已成為鹿島技術開發的一大特點。

　　鹿島認為，隨著社會經濟結構的變化，社會對建筑業的要求也逐漸趨于多樣化，能夠負責完成從調查、規劃到設計、施工、維護的所有業務的一攬子承包方式，才能最大限度地發揮企業所擁有的技術、專利和健全的質量管理體制的優勢，順利地調節和疏通各工序之間的聯系，以利降低成本，提高信譽。因此，鹿島決定發揮優勢疊加力量，形成自己特有的綜合能力，建立包括項目前期調查規劃、設計、施工和維護等為一體的工程總承包項目管理機制。鹿島從提供最佳項目解決方案著眼，提供的服務既有傳統的施工總承包服務、也有單一責任的定制化的設計--建造服務，還有復雜的城市開發和地區性開發服務。

　　美國佛里斯•尼克爾斯公司實施情況。在實施卓越績效管理的過程中，佛里斯•尼克爾斯公司注重顧客、戰略、過程、企業文化、員工發展及社會責任等方面的管理。

　　為了保障持續的、長期的客戶關系，佛里斯•尼克爾斯公司堅持刺猬原則(Hedgehog Concept)，組織聚焦一件事情并做好它：在客戶服務中做的最好，形成長期共贏的關系。企業的客戶多數涉及政府和公共環境設施，他們的行為會影響到政策、規劃以及許多市民的福利。因此，企業在為客戶提供服務時堅持“聚焦于項目的目標、制定戰略以滿足目前的需求及預測未來的需求、提供高質量和及時的建議、建立相互信任、建立優先級以滿足客戶的需求”的使命。

　　佛里斯•尼克爾斯公司建立了完整的年度戰略規劃流程，以辨識關鍵聚集領域的指標、關鍵行動及平衡計分卡的衡量。在戰略規劃流程制定中，引入了全企業各領域的人員的參與。企業建立一個稱為“棒球接球”的流程，以自上而下地瀑布式的計劃體系，一直分解到部門、小組和個人，以保證資源的投入，以及員工共同承諾的戰略能得以實施。

　　佛里斯•尼克爾斯公司堅決地支持創新型的文化，注重員工的發展。這個文化包括追求卓越技術團隊項目、每年的創新項目獎勵活動以及為客戶提供的《年度創新報告》。另外，企業重視對員工的培養、關注員工的職業發展，企業的員工滿意度和參與度的調查分數在過去三年中都達到或超過了4.6分(總分5分)，超過行業的最高水平。企業建立了《個人職業發展計劃》流程和內部培訓項目以及佛里斯•尼克爾斯大學，鼓勵員工并幫助員工實現其職業發展目標，如果員工對自身的繼續教育有興趣，企業提供100%的學費、書費和與職業相關的課程的所有費用。

　　國外企業的經驗及啟示

　　通過對國外建筑企業及其他企業應用卓越績效管理情況的分析，我國建筑企業實施卓越績效管理可得出些許啟示。

　　企業領導有遠見，政府高度重視。政府、企業及社會都十分重視卓越績效管理模式的發展。波多里奇質量獎有著強大的鼓舞作用，它激勵美國企業為榮譽和成就二戰，同時給予付出非凡努力的企業以應有的回報。波多里奇質量獎由美國總統頒發給獲獎企業，獲獎企業在美國非常引人注目，它已經成為美國質量的倡導者，它們在企業和組織之間傳達著這樣的信息，采用波多里奇卓越績效管理模式所獲得的利潤和收益遠遠超過他們最初的預期。

　　以戰略驅動績效，注重自身管理。國外獲得質量獎的企業在實施卓越績效的時候，都會制定長遠的戰略，并根據自身的特點制定完善的行動計劃。企業領導比較注重組織戰略在未來時期發揮優勢、克服劣勢、把握機遇的關鍵作用。在戰略策劃過程中許多企業不同程度地兼顧了國家、行業及競爭環境等宏觀因素及長期趨勢的影響，也重點考慮了企業自身現況及顧客需求等相對微觀因素，并將戰略規劃具體分解為年度計劃，并通過對年度計劃執行情況的考核進行具體落實，保證主要戰略績效目標的實現。結合本行業特點和內外部環境，經過長期的運作，逐漸形成了自己的價值觀、發展方向和績效目標;建立了以守法經營、誠信履諾為核心的職業道德規范和自律機制。

　　重視顧客滿意度，以顧客為中心。一個企業的質量和行為要由顧客作判斷，以顧客為中心是一個非常重要的戰略性觀念，許多成功的建筑企業都注重顧客管理，進行顧客滿意度調查，傾聽顧客的聲音，根據反饋意見進行改進，滿足顧客需求。企業根據自身的管理理念和經營現狀，從顧客的需求、期望出發，分析、確定顧客滿意的關鍵影響因素，針對產品和服務的特點通過細分市場劃分目標顧客群，采用多種途徑建立較為穩定的客戶關系。同時，不斷完善投訴流程和相應的管理辦法，通過各種方式定期或不定期測量顧客的滿意程度，獲得可用于改進的信息，作為制定整改措施的依據。這需要明確的顧客價值定位，而這恰恰又是廣大中國企業所缺乏的，企業應采取各種方式與相關合作方建立長期良好的合作關系，實現優勢互補、利益共贏。

　　鼓勵全員都參與，重視知識管理。為了在企業上下全面實施卓越績效管理，讓全體員工都了解自己該如何操作以及企業的戰略目標，獲得卓越績效獎的企業基本都建立了較為完善的工作系統和績效管理體系。多數企業制定實施了員工教育、培訓和職業發展計劃，以此調動員工的潛能和主動性。

　　很多企業認識到知識資本已經超過了實物資本成為企業關注的焦點，人力資本是一切資本的源泉，建筑企業也不例外。所以必須不斷地培育和保護人力資本，員工頭腦中的潛在知識包括專有知識、經驗、技能和創造力都是企業應重視的資本，加強知識管理可以為企業創造更多的利潤。這些知識資本的快速傳遞，可以使員工互相學習，提高知識的利用率、提升員工的整體績效。國際上許多卓越的建筑企業信息化建設和管理已上升至知識管理層面，注重經驗和知識的總結與分享，在信息溝通的效率、知識共享的廣度和技術升級的速度上具有相當大的優勢，而我國開展信息化建設的企業，大部分還停留在一般的事務處理和信息處理階段。

　　獲獎企業樹標桿，分享成功經驗。在國外，獲得質量獎的企業為其他企業樹立學習的標桿，他們都會欣然與眾多組織和企業分享其績效戰略和工具，這對于卓越績效管理模式的發展有很強的推動作用。將獲獎組織的卓越績效戰略廣泛宣傳是波多里奇質量獎的主要宗旨之一，這樣可以使其他組織根據自己的需求進行修改、效仿。波多里奇質量獎項目本身要求獲獎組織參加年度的頒獎典禮及本地的慶典活動，向感興趣的組織提供其績效戰略和工具的一些基本資料，回答媒體、記著們的提問等。獲獎組織的管理者們自己可以決定投入多少時間和精力在公共活動上，如應邀的演講、巡回訪問等。向大眾和企業推廣質量改進意識是波多里奇質量獎項目的最主要目的之一，在美國的立法中已指出，獲獎組織可以向公眾發布其所獲獎項及在廣告中使用波多里奇質量獎。這些經驗和啟示值得我國建筑企業在實施卓越績效管理模式時借鑒和學習，根據自身的特點加以改進和提升，達到追求卓越的戰略目標。

　　太多的事實已經證明，卓越績效管理模式適用于我國建筑企業，卓越績效的實施可提高企業經營績效和質量管理水平。借鑒國外企業的成功經驗，我國建筑企業在推行卓越績效管理模式的過程中，企業應根據企業的內部和外部環境，人力資源、財力資源、知識資源等條件的情況，選擇適當的時機，在能力許可范圍內推行，循序漸進，待相關條件具備以后再全面推行，會取得更好的效果。

　　(作者：吉林建筑大學 葉 楊)

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