這樣選擇軟件服務商

發布日期：2014-07-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]本文從軟件商的視角，闡述施工企業信息化項目采購過程中普遍存在的問題，并提出雙贏的選擇方案。

　　施工企業信息化對規范管理流程并提升組織協同效率，實現精細化管理目標以提升企業經營績效，具有重要的戰略意義。然而，建筑業粗放落后的管理模式和信息化基礎，又是施工企業信息化項目成功實施難以逾越的障礙，制約了企業未來的核心競爭優勢的構建。如何成功選擇合適的專業軟件公司，實施企業信息化戰略，這就成為眾多施工企業面臨的難題。

　　作為信息化項目采購方的施工企業，應該與其他甲方一樣擁有采購的選擇權和定價權，但軟件系統這一特殊的采購標的，以及系統應用過程中采購方對供應商的特別依賴，使得施工企業采購方的權力行使遠不同于一般的貨物采購，甲方實際處于弱勢地位。

　　從采購方的選擇權來講：采購方對軟件行業的企業運作和產品特性等信息缺乏有效的獲取渠道，依靠專家判斷或民主決策的供應商比選，更成了項目利益運作的保護傘。一旦選擇，因為企業的運營依托于信息化系統的運行，意味著施工企業與軟件企業建立了強依賴關系，施工企業不得不“從一而終”，而對軟件企業來說，施工企業只是其眾多客戶之一，一旦產生博弈，甲方實際處于弱勢地位。

　　從采購方的定價權來講：因為信息化需求的不明確，招標時不能準確界定項目范圍，質量的驗收標準也無法定義，如果甲方僅僅是為了求低價而組織的競標活動，那猶如“比武招親”，對項目成功來說無疑是“舍本求末”、隱患多多。

　　成功的信息化項目采購管理是項目成功的根本保障，也是施工企業與軟件企業建立戰略合作伙伴關系，實施信息化戰略以支撐企業經營戰略的必然選擇。我認為應重點關注采購規劃、賣方選擇、詢價招標、商務談判、合同管理等這幾個關鍵環節。

　　采購規劃

　　企業信息化項目被稱之為“一把手”工程，是因為企業信息化戰略的實施，支撐并影響企業經營戰略的執行。企業信息化規劃應以企業經營戰略為基礎，并配合企業經營戰略的實施計劃，進行整體規劃并分步實施。

　　信息化項目的采購規劃，既要考慮系統軟硬件產品的采購，也要規劃好系統建成后的運維服務和項目推廣實施服務。

　　施工企業的項目管理生產組織方式，不同于常態組織的生產和營運管理，項目管理信息化系統的推廣應用也具有較強的特殊性，基于項目的差異性和項目組織的地域分布性等特點，需要對每個新增項目的業務數據進行初始化，對項目部人員進行系統培訓，為確保項目工期內系統的正常使用，還需要及時、專業的本地化服務支持。

　　賣方選擇

　　合格供應商選擇環節對信息化項目成功最為關鍵，難度也最大。信息化戰略合作伙伴關系猶如婚姻，如果信息化項目實施失敗，不僅勞命傷財，更會對施工企業的經營管理產生難以估量的損失。要獲取更多的賣方選擇的決策信息，應給供應商足夠的需求信息和展示舞臺，讓供應商充分“秀”出差異化價值。

　　研究規劃、立項開發和版本發布是軟件產品管理的三個階段?；谄髽I可持續經營并保持產品市場競爭優勢的考慮，軟件企業往往對主營業務領域的核心產品會投入巨資進行產品研發，分別在三個階段投入不同類型的人力資源，構建規劃版本、開發版本和銷售版本，并基于已發布的銷售版本進行項目系統的配置實施和客戶化定制開發，以確保能在項目預算成本和合同工期內提交質量穩定的系統。基于產品的項目客戶化系統，能更好地兼容軟件企業持續研發的產品新版本，最大限度享有升級更新的便利，確保運行系統的可維護性和生命力。

　　然而，軟件企業經營模式取決于企業的綜合實力和行業積累，缺乏行業積累的軟件企業，往往沒有成熟的產品和成功案例，把客戶項目當成產品研發試驗品。而綜合實力不足的軟件企業，因缺乏資源投入產品研發，只能以項目養項目，完全依靠項目開發和進度回款維系企業的生存，不僅缺乏可持續經營能力，甚至可能因欠薪嚴重導致項目團隊成員離職、項目爛尾等風險。

　　要識別和規避項目風險，就要充分重視對供應商“眼見為實”的現場考察，事先策劃好考察目的和內容。要避免“走馬觀花”，考察就應包括以下幾方面內容：了解企業組織結構、產品研發和項目生產的組織模式，查看近期經審計的財務報表了解企業財務狀況，判斷供應商是否具備可持續經營能力;與企業高層會談，了解企業主營業務和戰略目標，判斷采購產品是軟件企業長期專注的核心業務方向，還是機會性投資?與專業團隊交流，了解企業是否具備豐富的行業經驗積累，解決方案是否能體現業內的最佳實踐，產品是否成熟，是否能滿足業務核心價值需求?觀察員工的表現，是否具備誠信敬業的職業素質，判斷企業是否倡導以客戶價值為中心的企業文化?考察成功案例，了解企業品牌美譽度和項目成功率，服務團隊是否具備項目本地化專業服務能力，可以滿足未來系統推廣應用的要求。

　　詢價招標

　　信息化項目采購具有很多的價格不可比因素，比如一個人要買一輛汽車，而汽車有不同品牌不同型號，就算是相同的品牌相同的型號也有不同的配置，單純比較價格的高低是沒有意義的。專家判斷可以提供一個參考，但是鞋子只有穿上自己的腳才能知道是否合適，他人的評價只是表面性、指導性、通用性的，單純依靠這樣的指導是不明智的。鑒于企業中基層管理者對企業經營管理整體把握的局限性，內部民主式的投票決策，也容易導致“盲人摸象”的結果，還是需要經營高管的積極參與和整體把關。如果“賣方選擇”環節已經做到了心中有數，“詢價招標”環節其實就是協調組織、確保過程可控了，直接進入“商務談判”環節也未嘗不可。

　　商務談判

　　成功的商業交易一定符合平等雙贏的原則，商務談判不是合作雙方利益的博弈，而是表現雙方誠意合作的起點。商務談判的雙方應以保障項目成功為出發點，基于有理有節、利益共享的原則，為雙方創造最大價值，并就商業合作意愿達成共識，以合同條款的形式明確雙方的責權利，形成法律約束文件以確保雙方履約。合同猶如婚約，責權利不對等的條款，或者單方面不合理的風險轉嫁，勢必為日后的項目成功和合作伙伴關系埋下不和諧的隱患，應盡量避免和消除。

　　合同管理

　　項目成功另一關鍵要素就是風險管理，合同履約猶如婚姻家庭的維系，施工企業和軟件企業雙方領導層和執行層應建立有效的溝通機制，定期對項目進展和合同履約進行回顧，化解項目與合作風險。

　　忠實履行合同是雙方共同的責任，為確保信息化項目成功，軟件企業應當聽取施工企業的意見建議，洞察和滿足施工企業的需求。施工企業也應及時對軟件企業的履約績效進行核實與簽認，履行合同支付的責任，為項目的正常進展提供資金保障。

　　信息化項目發生需求變更是不可避免的，雙方更應加強協調溝通和變更控制，避免項目范圍失控導致項目目標的嚴重偏離。

　　“幸福的家庭大都相同，不幸的家庭各有各的不幸”，信息化項目也是如此。成功的項目采購管理為信息化項目打下良好的成功基礎，軟件企業應以客戶價值為中心，把項目合作機會轉化為長期的客戶經營，施工企業應把軟件企業作為長期的戰略合作伙伴來對待，而不是傳統意義的合同乙方。只有這樣，雙方才能在崎嶇的信息化道路上走得更遠，共同迎接光明的未來。(作者:廣東同望科技股份有限公司總裁 劉洪舟)

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