人才流動的成本究竟有多大

發布日期：2014-07-17來源：本網編輯：龔煒

[摘要]21世紀企業最大的財富是什么？是人才，人才是高于貨幣之上的財富，是企業最寶貴的第一資源。

　　人才流動的成本分析

　　總體來說，人才流動成本主要包括可見(可計算)成本和不可見成本(無形成本)。人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+人才重置成本+損失的工作效率。

　　可見成本。離職成本=離職前成本+分離成本，離職前成本也含有部分損失掉的工作效率，因為員工去意已定所帶來的心理松懈，從而導致工作效率降低;分離成本=支付離職員工的工資+住房公積金+企業年金+企業欠離職員工的其他費用+有可能出現的訴訟費。

　　崗位空缺成本，由于員工離職后產生的崗位空缺，導致原本應該由員工本人做的工作停滯不前，從而導致企業蒙受損失。如某項目工點在工程進展中其項目總工突然離職，企業沒有找到適合的人才及時補上去，由此造成施工方案不能更加優化，現場資料采集不全，抑或交接不齊，與業主、監理、設計院關系的重新疏通需要增加成本，屆時還會因資料不全、證據不足而使本該向業主變更索賠的工序無法實現，直接制約項目經濟效益。

　　人才重置成本=招聘成本+雇用成本+人才成長期成本。招聘成本包括招聘廣告的策劃、紙張、油墨和電腦損耗費;雇用成本，在施工單位流動的項目點上它包括給新招聘員工本人的安家費及辦公和住宿設備的重新安置費。

　　人才成長期成本主要是指，企業每一位員工都是從招聘的新手成長為某一崗位的熟練工，這期間為員工的成長期。對于成長期內的員工，企業幾乎只有投入而沒有回報，回報率幾乎為零。如施工企業的一個現場管理員和現場主管工程師，他們是企業從大學或職業技校這個“象牙塔”內吸收過來的，經過企業現場培訓和送外培訓相結合的方式，逐步發展成熟起來，直到能夠熟練掌握各種工藝流程，能夠在現場獨立發現問題，獨立解決問題，至此，一個學員的成長期才算結束，接下來就該進入回報企業的時期，也就是成熟的人才。在人才成長期內，企業還必須承擔員工在成長期內因過失所帶來的額外成本。每個員工的成長期又有長有短，而成長期的長短有賴于員工本人的進取心和工作態度，有的員工在一個工程周期下來就迅速成長成熟起來，時間短的只需要3～6個月，長的則需要24～36個月或更長，成長期越短，企業需要投入的成本也越小，反之則越多。

　　有些員工甚至還處于成長期內就直接“跳槽”走人了，這對企業來說只有付出，而沒有享受到回報，屬于凈支出;還有些員工屬于成熟型人才，處于對企業的回報期，在企業或項目上擔任重要職務，但是由于受到競爭對手企業更高的薪酬和職業待遇等的誘惑，產生流動，其造成的無形損失遠大于可見損失。

　　因而人才成長期成本=人工成本+培訓成本+過失成本+時間成本，其中人工成本包括員工本人在崗時的工資、獎金、福利以及企業為其交納的社會保險(住房公積金+失業保險金+醫療保險金+養老保險金)等。

　　不可見成本。一個企業人才的正常流動是必須也是必要的，這是加速企業體內血液循環的必備途徑，但是如果是逆向流動(也就是人才只出不進)，則證明這個企業存在一定問題，其發展前景堪憂，而目前國內有相當多的施工企業就處于人才逆向流動的尷尬境地。

　　員工離職對企業產生的不可見成本主要來自兩方面：一是企業員工“跳槽”，尤其是成功人士“跳槽”對留守者帶來的巨大心理沖擊，往往引發“多米諾骨牌效應”，影響到企業的團隊精神，很可能致使企業現有留守員工蠢蠢欲動，“身在曹營心在漢”，對本職工作的熱情不高，工作效率大打折扣，企業形象受損，外界的認可度下降。二是核心員工的離職不僅帶走了企業的核心技術，而且也帶走了相應的人脈資源，帶走了企業的商業機密。一旦他們把這些帶到企業競爭對手那里，對企業形成巨大的競爭壓力，還會削弱企業的競爭優勢，降低企業的市場份額。

　　產生人才流動的原因

　　國有施工企業人才流動呈現只出不進的逆向流動，其主要原因是員工在職業發展空間、晉升渠道、人文環境和薪酬水平等方面感到不滿意。而產生這些不滿意的原因主要可以歸結為體制、機制、酬金和感情等多方面的“缺陷”。

　　體制不活。一個企業機制的完善與否，應看企業的激勵機制和約束機制兩方面能否相互促進和推動企業的健康發展。國有建筑企業機構龐大、分工過細，管理人員過多(平均一個干部管1.5個工人)，人浮于事，人系關系錯綜復雜，決策緩慢，缺乏團隊合作精神等機制僵硬、體制不活是客觀存在的事實，而外企和民營企業，由于管理層次少，上通下達往往是面對面的交流，人事組合簡單，決策速度快和執行效率明顯優于國有施工業。

　　薪酬機制僵化。長期以來，“平均主義”和“大鍋飯”思想仍主宰著國有建筑企業的薪酬機制，只因工齡不同而略有差別的工資制使干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干賴一個樣、有無績效一個樣，其結果必然造就一個不公平的氛圍;另一方面又因為管理粗放而導致不同工種和不同職務間存在著巨大的“灰色收入”，這又勢必造成職工之間巨大的心理落差。

　　至今為止，還有相當數量的國有建筑企業仍沒有建立與個人績效緊密掛鉤的薪酬機制，究其原因：一是“不患貧患不均”的落后思想在作怪。二是認識上的誤區，忽視了人才的“商品”性。國有建筑企業不重視人才經濟價值的實現，使人才的開發、培養、配置、使用和管理脫離了經濟價值規律。長期以來人才價格與價值相背離導致人才成為廉價勞動力，而由于人才的廉價性又造成國企對人才的虛假需求，從而造成人才的極度浪費，這也是國企機構龐大與臃腫的主要原因。只有從根本上解決人才價格與價值相背離的問題，企業建立的薪酬機制才能突顯人才的價值，這才是留人的根本所在。

　　用人機制“老化”。國有建筑企業論資排輩的陋習和根深蒂固的幫派情結以及“近親繁殖”現象的存在極大地扼殺了年輕人才的創新激情，阻斷了他們的發展空間。這種用人陋習給那些沒有背景沒有派系沒有裙帶關系的年輕人才一個不平等的發展空間，使其在企業中難干事、干不了事、干不成事，使得年輕人才在去留問題上不得不做出新的選擇，另謀高就則成為一種必然。

　　管理方式簡單粗暴，缺乏人性化管理。企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不僅僅決定于收入的高低，更重要還在于企業能否以情感留住人，企業是否實施人性化管理。國有建筑企業的管理方法多是“軍事化，命令式”以訓斥為主，這種方式嚴重損害了年輕人才的自信心和自尊心。要知道企業與人才的磨合是靠情感紐帶來維持的。

　　應對人才流動的策略

　　人才異常流動常常會給企業帶來陣痛，尤其是核心員工的流失往往令企業管理者頭疼，企業一系列的應對策略也應運而生。首先是企業將來在招聘員工時，不僅僅要考慮其是否勝任崗位的需求，同時還要考慮企業是否能為其提供發展的空間，能否滿足其自身能力提高時所提出的要求?其次是企業在人才流動頻率最高的三大危機期內要制定相應的策略。

　　流動頻率最高的三大危機期分別是試用期、升遷期、職業或崗位疲倦期。

　　試用期危機。一般新人的試用期為三個月左右，國有施工企業新進的學員是一年后定級定職，很多學員把企業當作培訓機構，有的學員到施工一線實踐才發現這里的工作生活環境極其惡劣，薪水也不高，屬于城市低收入水平，許多學員試用期沒滿就“跑”了。

　　策略：針對這種情況，中鐵十八局五公司近兩年來把當年接收來的學員分配到大工程上去鍛煉，這些大工程大多在都市，收入高，生活環境較好，但是工作壓力大、勞動強度高，工作十分緊張，此方法在扼制學員流失上收到了較好的效果。

　　升遷期危機。這一類危機針對的是企業成熟型人才，當他們在能夠獨當一面時，而企業無法給予其一個適當的職位，此時他們的工作熱情就會因無法升遷而逐漸降低，最終尋找新的機會。

　　策略：給這些員工創造獨當一面的機會，可以把一些短、平、快的市政小項目獨立交給他們。

　　崗位疲倦期危機。在職五年或更長時間的工作倦怠危機，當可以預知的升遷越來越慢，且機會越來越少時，這些資深員工或已經擔任領導職位的人就會開始想要從企業外尋找更好的機會。

　　策略：資深員工可以適當轉換崗位，以崗位疊加或崗位互換的形式來增加員工的工作熱情，部門的主管也可如此。

　　(作者單位：中鐵十八局五公司 龍 艷)

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